hace mas de 20 años atras, osvaldo "el gordo" soriano, escribia en la revista Humor, desde su estadia en Paris - Francia - una nota titulada escupiendo japoneses en el vaticano. Ahi contaba de la clásica picardia argentina para ganarse unos mangos. La treta consistia que en la plaza donde sale a saludar "su santidad" se llenaba de turistas japoneses, ávidosde ver "al papa" en su homilia dominical. El argentino que le contaba al gordo como hacia para ganarse el mango, le describia con lujos de detalle, como con gestos sacados, insultando en castellano, se le iba al humo a los turistas japonesese ( preferentemente con cámara de foto) y los escupia e increpaba, haciendose el ofendido porque lo habian pisado o empujado. De la discusión, hacia como que se iba a las manos, cuando el japones atinaba adecir una palabra y en ese acto, ahi nomas, lo bolsilleaba, robandole sus poderosos yens.R epetía este acto varias veces en el domingo y sacaba para vivir como un duque. Otro argentino, al que Osvaldo se encontro en Medallín, Colombia. Estaba parado en una calle muytransitada por turistas y tenia puesto un cajón y sobre el una pequeña cajita. Dentro de ella, guardados como tesoros, habia unos dientes. El sologan de venta rezaba: a los dientes de gardel... a los dientes de gardel. De que se trata penso el gordo? el speech de venta decia que eran los dientes del famoso zorzal criollo que habia perecido en el accidente de aviación y de los restos chamuscados habían sobrevivido unos dientes, que eran esos, precisamente los que estaban a la venta. Y son verdaderos? le pregunto Soriano. NO que van a ser, dijo nuestro compatriota, pero para cuandose avivan, ya estan de vuelta en su pais con el sourvenir.
El tiempo ha pasado y uno ve que la costumbre permance, lo que varia es la estregia y las víctimas. Por ejemplo, basta ver los avisos de los diarios donde se piden profesionales para empleos, poniendo perfiles contradictorios - lo cual es como el insulto del argentino - , luego mostrandolas mañas, poniendo direcciones de free-mail, lo que demuestra que la busqueda es solo por un tema y que despues no habra a quien escribirle para preguntar, ni tampoco dejando datos de la empresa que solicita el trabajo y demas. Luego el robo propiamente dicho, viene cuando se convoca a los que enviaron sus CV a perder su tiempo, teniendo que entrevistarse con gente que desconoce de que se trata el trabajo, que no sabe mucho de la empresa y que poco puede decidir. Cuando no, hay psicologos que hacen test que poco tienen de científicos ( a juzgar por los resultados de los nabos que se contratan). Asi te van metiendo la mano en el bolsillo y haciendote perder tiempo, que como todos sabemos , es dinero. De este modo, justifican ante los "clientes" lo que cobran, al mostrar una parva de CV"y eso es mucho laburo" dicen.
Una manera diferente de robarte , solo que no estas en el vaticano y no sos japones y no compras los dientes del zorzal criollo.
sábado, 23 de agosto de 2008
jueves, 24 de julio de 2008
los resultados mas importantes del IMVP
Krafcik estudiando a NUMMI que había cerrado en 1982 y reabrió en 1984, luego del acuerdo Toyota - GM, volvió a emplear a los viejos trabajadores de la planta de Freemont
( 80% de los antiguos trabajadores) en un marco de un nuevo convenio entre la UAW y las empresas.
Luego de la nueva administración, la planta doblo su productividad, de la vieja planta,
corto el ausentismo en un 90%, y corto los retrabajos por usar el sistema de tirar de la cuerda.
En los gráficos extraidos del estudio del IMVP se ve en el caso de las horas que se tardaban
para hacer un vehículo en plantas en Japón eran en 1994, de 14,7hs
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 18,2
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 20 hs.
En cuanto a los defectos por cada 100 vehículos
en plantas en Japón eran en 1994, de 55
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 56
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 63.
haciendo un pequeño paréntesis podemos ver que luego de aplicar las técnicas japonesas
en EUA se habia pasado de 86 a 63.
Estos números fueron los que llamaron la atención e hicieron que las empresas automotrices se vieran interesadas en conocer de que manera se habían llegado a estos resultados, para copiarlos y asi mejorar.
( 80% de los antiguos trabajadores) en un marco de un nuevo convenio entre la UAW y las empresas.
Luego de la nueva administración, la planta doblo su productividad, de la vieja planta,
corto el ausentismo en un 90%, y corto los retrabajos por usar el sistema de tirar de la cuerda.
En los gráficos extraidos del estudio del IMVP se ve en el caso de las horas que se tardaban
para hacer un vehículo en plantas en Japón eran en 1994, de 14,7hs
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 18,2
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 20 hs.
En cuanto a los defectos por cada 100 vehículos
en plantas en Japón eran en 1994, de 55
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 56
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 63.
haciendo un pequeño paréntesis podemos ver que luego de aplicar las técnicas japonesas
en EUA se habia pasado de 86 a 63.
Estos números fueron los que llamaron la atención e hicieron que las empresas automotrices se vieran interesadas en conocer de que manera se habían llegado a estos resultados, para copiarlos y asi mejorar.
Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio
Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademas de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en comun
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros itemas mas que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos,se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
estos parámetros sirvieron para poder comparar diferentes plantas, en diferentes paises y con diferentes tecnologías, por eso es que es tan citado.
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademas de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en comun
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros itemas mas que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos,se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
estos parámetros sirvieron para poder comparar diferentes plantas, en diferentes paises y con diferentes tecnologías, por eso es que es tan citado.
Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio
Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
Este grado de detalle en el análisis hizo que el programa continúe hasta el día de hoy y sea una buena base de comparación para otras industrias.
El rol de John Paul Mac Duffie en el IMVP
Como estudiante graduado de Sloan, trabajo como profesor visitante junto a Haruo Shimada de la Universidad de Keio. Haruo estaba en el inicio de un estudio de la industria automotriz japonesa de plantas de ensamble a realizarse en EE.UU. para entender como se podia transferir el sistema de recursos humanos japonés y su acercamiento a la producción. Como resultado de esto, MacDuffie fue uno de los primeros investigadores americanos a los cuales se le permitió visitar y hacer entrevistas en los nuevos emprendimientos de Honda, Nissan, Mazda, y
GM-Toyota joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc) . MacDuffie encontro el tema interesante y fue a partir de eso que entró en contacto con IMVP.
Bajo la dirección de John Krafcik, pertneneciente a la escuela Sloan del MIT, que trabajaba como ingeniero de calidad para NUMMI, el IMVP había empezado un benchmarking internacional estudiando plantas de ensamble, y comparando entre las plantas de las Tres Grandes marcas ( Ford, GM, Chrysler) y los nuevos emprendimientos japoneses.
GM-Toyota joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc) . MacDuffie encontro el tema interesante y fue a partir de eso que entró en contacto con IMVP.
Bajo la dirección de John Krafcik, pertneneciente a la escuela Sloan del MIT, que trabajaba como ingeniero de calidad para NUMMI, el IMVP había empezado un benchmarking internacional estudiando plantas de ensamble, y comparando entre las plantas de las Tres Grandes marcas ( Ford, GM, Chrysler) y los nuevos emprendimientos japoneses.
John Krafcik desarrolló una metodología para medir la productividad de cada planta de ensamble. Cuando se juntaron en el IMVP, John ya había liberado los primeros resultados de esta investigación, destacando que NUMMI, dentro de su primer año de funcionamiento, había logrado una productividad 50 por ciento superior que plantas similares teconologicamente de GM, logrando una mejor calidad dentro de las operaciones de GM. Todos esto en un contexto de una planta vieja que había estado cerrada y se habia reabierto con la mano de obra anterior y oficiales del sindicato automotriz y sin emplear nueva tecnología. Estos resultados hicieron que se mirara que el cambio más importante que Toyota hizo en NUMMI era la aplicación del su sistema de producción , que ahora es tan conocido. A partir de este estudio del IMVP se comenzo a llamar producción ajustada ( lean manufacturing) Del estudio en común entre Krafcik y Mac Duffie se pudo explicar las diferencias de performance. Mac Duffie se enfoco principalmente en las políticas de recursos humanos y Krafcik en las operaciones. Luego se recolectaron datos de 70 plantas de ensamble a nivel mundial visitandolas, haciendo entrevistas y comparandolas.
Éstos datos fijaron los parametros de comparación para el resto y el Estudio de Plantas de
ensamble se volvio Internacional.
Éstos datos fijaron los parametros de comparación para el resto y el Estudio de Plantas de
ensamble se volvio Internacional.
sábado, 28 de junio de 2008
el origen del termino lean manufacturing
El hombre que definio el termino “lean -delgado" John Krafcik sabe tanto sobre producción ajustada – por haberlo estudiado y por practicarlo - como cualquiera que trabaja dentro de Toyota.
Krafcik acuño la frase " fabricación delgada," para describir lo que veía en las plantas de Toyota, respecto a las de estados unidos.
Krafcik se graduo en ingeniería mecánica en Stanford en 1983 .
Para entonces, Etados Unidos tenía grandes problemas con la importación de coches desde Japón. Las automotrices estadounidense decidieron crear un programa que estudiara a la industria deautomoviles japonesas, para ver como cerrar la brecha entre ambos países. Se firmo un acuerdo entre el MIT y las automotrices que se conociò com International Motor Vehicle Program.
Para entonces Toyota y GM firmaron un acuerdo de Joint Venture para fabricar automóviles( sería la primera fábrica de Toyota en EUA y a su vez, GM podría aprender los secretosdel éxito japones de construcción de autos.
La fábrica se llamo NUMMI, (New United Motor Manufacturing ) joint venture entre Toyota y GM en Fremont, California.
Krafcick trabajó allí entre Stanford y el MIT, lo cual lo hizo conocedor de la forma de trabajo de los japones, de los estadounidenses y del trabajo en conjunto.
Krafcick trabajó allí entre Stanford y el MIT, lo cual lo hizo conocedor de la forma de trabajo de los japones, de los estadounidenses y del trabajo en conjunto.
Tuvo la oportunidad como empleado de NUMMI de visitar (y trabajar) en la Planta Takaoka de Toyota (donde se construian Corollas) y dentro de GM dentro de la plante de la Ciudad de Oklahoma (qué construian la plataforma A , y el modelo Ciera) lo cual lo hizo pensar sobre similitudes y diferencias entre lo que veía en cada planta y busco que indicadores tomar para justificar lo que estaba viendo.
Con el tiempo Krafcik y John Paul MacDuffie formaron parte del programa IMVP y con sus trabajos decidieron volcarlo en una tesis de postgrado. Para esto se análizaron 37 plantas de ensamble (el titulo de su tesis "análisis Comparativo de indicadores de la performance en las plantas de ensamble del automóvil ") lo llevó a reconocer lo que él llama un "sistema de producción frágil".
Krafcik explico el término "frágil" donde cosas como los inventarios están limitadas, en donde las cosas pueden "romperse" fácilmente. Por lo tanto la necesidad de buscar fortaleza dentro de ese sistema frágil es crítica. Él relevo las fortalezas del Sistema de Producción Toyota (TPS) y comprendió que era un diferencial claro.
Por su trabajo de tesis en el IMVP del MIT (Krafcik recibió su M.S. en Dirección, de la Sloan School en 1988. De hecho, Krafcik es ese hombre que por haber estado en el lugar indicado y con las inquietudes correctas, haciendo su master, tuvo que definir lo que estaba viendo en las plantas automotrices.
Sus impresiones de lo que vio y sus análisis, marcaron el rumbo de las investigaciones y como profundizarlas . Womack , Jones y Roos , publicaron el análisis de los resultados del International Motor VehicleProgram qué se inmortalizó esencialmente en La Máquina Que Cambió el Mundo (1990) .
Habiendo estudiado el TPS, Krafcik fue el primer ingeniero americano contratado por NUMMI, Hoy en día, todos hablamos de "lean manufacturing" y este es el origen del término.
No hay teorías, ni nada que demostrar.
El nombre y las características de trabajo, se fueron formando a partir de las comparaciones que se hacían entre las distintas plantas y viendo que temas habia en comun y cuales eran las practicas a copiarse.
historias de vendedor 4
la publicidad, esa panacea de las ventas que todo lo soluciona.
dos ingredientes que nunca faltan en las ventas o cuando hay falta de ellas, o cuando se arranca, es que los vendedores piden publicidad y otros piden estudios de mercado.
Veamos algunos ejemplos para desmitificar la importancia de cada uno.
Numerosos gerentes con datos en la mano han publicado datos sobre la imposibilidad real, de medir cuanto se incrementan las ventas por publicidad, por bondades del producto, por tiempos de entrega mas cortos o por facilidades de pago o comercialización.
Nadie duda que la publicidad es necesaria, pero si lo que es cuestionable, el precio que se paga por ella, el medio elegido y cual es el retorno de la misma.
Una contratapa en un medio de circulación nacional de medio pelo, cuesta 10 salarios básicos de un empleado.
Y cual es el problema, dira alguno de uds?
En principio no hay inconvenientes en anunciar, ahora si la empresa es mediana o chica, los recursos que insume este tipo de publicidad, quita la posibilidad de emplearlos en otras prioridades mas necesarias. Como se nota esto? que cuando se necesitan cartuchos para la impresora, parece que hubiera que pedir un crédito al FMI, o bien se demoran o deniegan la compra de herramientas para los empleados de planta, o se posterga el mantenimiento. Todo esto causa mas perjuicios que los beneficios que traería la publicidad.
Por qué ocurre esto? porque todos los seres humanos tenemos algunas necesidades que satisfacer y la publicidad no apunta a conseguir mas clientes, sino a satisfacer el ego de los dueños o gerentes que se dan corte por anunciar en medios que ellos consideran referentes, por poder asistir a eventos donde hay lindas promotoras, por salir fotografiado y poder mostrarselo a los amigos.
La publicidad de este tipo, es el impuesto "al bobo" de pagar para pertenecer.
Ahora bien, contratar profesionales ( aunque sea part time) para trabajar en aquellas debilidades y oportunidades de mejora que tiene la empresa, va a pagar mejor que una publicidad. El tema esta en quienes ofrecemos esos servicios, las facultades que forman profesionales,los organismos del estado, "no vendemos" los servicios, con argumentos que favorezcan el ego de los empresarios. Apuntan a factores racionales y medibles. Y a veces lo que hace falta es trabajar sobre aspectos emocionales de espectativas, no sobre los datos friós y precisos, porque muchos de los gerentes emplean otro lado del cerebro que presta mas atención a las emociones, que a los aspectos racionales.
El como es cuestión de cada servicio, este es el concepto.
La racionalidad puede estar bien para dar examenes en la facultad, pero dificilmente sea seductor para lograr que las empresas se embarquen en procesos de mejora continua, sino seapela a como esas personas se sentirìan cuando esos logros se alcancen.
dos ingredientes que nunca faltan en las ventas o cuando hay falta de ellas, o cuando se arranca, es que los vendedores piden publicidad y otros piden estudios de mercado.
Veamos algunos ejemplos para desmitificar la importancia de cada uno.
Numerosos gerentes con datos en la mano han publicado datos sobre la imposibilidad real, de medir cuanto se incrementan las ventas por publicidad, por bondades del producto, por tiempos de entrega mas cortos o por facilidades de pago o comercialización.
Nadie duda que la publicidad es necesaria, pero si lo que es cuestionable, el precio que se paga por ella, el medio elegido y cual es el retorno de la misma.
Una contratapa en un medio de circulación nacional de medio pelo, cuesta 10 salarios básicos de un empleado.
Y cual es el problema, dira alguno de uds?
En principio no hay inconvenientes en anunciar, ahora si la empresa es mediana o chica, los recursos que insume este tipo de publicidad, quita la posibilidad de emplearlos en otras prioridades mas necesarias. Como se nota esto? que cuando se necesitan cartuchos para la impresora, parece que hubiera que pedir un crédito al FMI, o bien se demoran o deniegan la compra de herramientas para los empleados de planta, o se posterga el mantenimiento. Todo esto causa mas perjuicios que los beneficios que traería la publicidad.
Por qué ocurre esto? porque todos los seres humanos tenemos algunas necesidades que satisfacer y la publicidad no apunta a conseguir mas clientes, sino a satisfacer el ego de los dueños o gerentes que se dan corte por anunciar en medios que ellos consideran referentes, por poder asistir a eventos donde hay lindas promotoras, por salir fotografiado y poder mostrarselo a los amigos.
La publicidad de este tipo, es el impuesto "al bobo" de pagar para pertenecer.
Ahora bien, contratar profesionales ( aunque sea part time) para trabajar en aquellas debilidades y oportunidades de mejora que tiene la empresa, va a pagar mejor que una publicidad. El tema esta en quienes ofrecemos esos servicios, las facultades que forman profesionales,los organismos del estado, "no vendemos" los servicios, con argumentos que favorezcan el ego de los empresarios. Apuntan a factores racionales y medibles. Y a veces lo que hace falta es trabajar sobre aspectos emocionales de espectativas, no sobre los datos friós y precisos, porque muchos de los gerentes emplean otro lado del cerebro que presta mas atención a las emociones, que a los aspectos racionales.
El como es cuestión de cada servicio, este es el concepto.
La racionalidad puede estar bien para dar examenes en la facultad, pero dificilmente sea seductor para lograr que las empresas se embarquen en procesos de mejora continua, sino seapela a como esas personas se sentirìan cuando esos logros se alcancen.
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