El robo tiene muchas formas y siempre se renueva. La clásica picardia criolla no descansa.
Los empresarios se suelen nuclear en asociaciones o cámaras y desde alli buscan acceder a beneficios o a subsidios. Hace unos años atras fuimos con José Presa , a una reunión de una cámara de la industria y de la producción, porque necesitaban hacer un relevamiento para acceder a los subsidios no reembolsables.
Para que nos querián a nosotros? el truco consistia en que habia que relevar a muchas empresas y de ahi seleccionar aquellas que mas potencial tenían para tener éxito en las tareas que hacían, asi la plata que el estado daba, llegaba a buen puerto.
Como pasa siempre en estos casos, para tener seguridad, los pensantes que estaban a cargo de dar la plata, habían instrumentado una encuesta con muchos parámetros -propios de una multinacional - y no de una pyme a la cual querían favorecer.
La encuesta por lo extenso era inaplicable (por ejemplo habia que relevar los metros de la planta, la cantidad de máquinas, empleados por puesto, procesos productivos, fortalezas, debilidades, oportunidades .
El proyecto duraba 3 meses y había que relevar unas 100 empresas. Para hacer cada trabajo se necesitaba mas o menos 5 días, con lo cual para 100 empresas, se pasaba el año cómodo.
Por lo tanto imposible de relevar. Para entonces, vimos que ese trabajo que teniamos que hacer 2 personas para una ciudad de 500.000 habitantes y mas de 1000 empresas ( ya seleccionar las 100 tomaba tiempo y por el apuro no se llegaria con los plazos).
Declinamos la invitación luego de 4 hs de tener que escuchar a los craneos de la idea y nos retiramos.
Con el tiempo descubrimos que esos que estaban en la reunión eran los dueños de las empresas que habían sido favorecidos de antemano y alguno de los consultores ( el decano de una recien abierta universidad privada, ligada a una orden religosa) que iban a cobrar por el trabajo y necesitaban a unos giles que hicieran el trabajo sucio de reunir la data, para darle un supuesto marco de legalidad, a la elección. Cuando la realidad era que ya estaba decido quienes se iban a meter la plata en el bolsillo y como se iban a repartir la torta entre los beneficiarios y los que iban a hacer el trabajo mandando a sus alumnos, haciendole hacer el trabajo, pasandolo por práctica y cobrando por ello.
En síntesis, luego de recorrer muchas empresas , tratando de explicar de que se tratan las actividadesde kaizen y lean manufacturing, uno entiende porque muchas buenas ideas no son escuchadas... Hay una memoria social entre los empresarios - porque todo se sabe - que es mejor tener amigos en asociaciones, en oficinas gubernamentales, que te consigan plata ( despues ves que vas a hacer con ella) que tenerseque poner a pensar y a trabajar, capacitar al personal y tratar de satisfacer a los clientes, aplicando técnicas de producción que optimizan las ganancias o implementar un sistema de mejora contínua.
Seguimos vendiendo desde el estado los dientes de gardel, solo que ahora vienen en forma de planes para apoyo a las pymes o planes para la reconversión.
sábado, 23 de agosto de 2008
escupiendo japoneses y los dientes de gardel 2
Otra forma que hay de robarte, es cuando aparecen instituciones que tienen otros fines, pero que han encontrado en "dar cursos" una buena forma de financiamiento. Uno va a ver universidades, fundaciones, instituciones sin fines de lucro y demas, siendo la pantalla que lo único que pone esel lugar físico y la chapa del nombre. Despues contrata a cualquiera - cuanto mas nabo mejor - porque los verdaderos profesionales ponen reglas, no cobran barato y saben que enseñar lleva tiempo. Asi si vos vas a uno de esos cursos, lo mas probable es que no aprendas nada o bien que lo que se muestre sea una burda copia de temas desarrollados en libros. Eso si en bonitos power points.
En el país, hay un organismo del estado ( llamemosle TINI) que tiene un monton de tipos que fueron a la facultad, y que usan el nombre de la institución para darse corte que ellos , como estan ahi, sabendel tema.
La experiencia indica, que usan al lugar para darse corte y que ni la institución sabe o bien es un curro que tienen los que ahi "hacen que trabajan" para sacarse unos $ extras.
Nosotros como contribuyentes les pagamos sus sueldos, para que luego vayan por ahi, cobrando por lo que ya se le esta pagando, desde el propio estado. Incluso publican en la propia web del organismo los temas, no ya con errores conceptuales, sino con Horrores!!! mezclando y no sabiendo bien de que hablan. Ahhh, eso si ponen en el CV 8000 cursos y charlas, que si sumas, no les queda tiempo para trabajar !!!!
Otra forma de robar, sin tener que escupir a ningun japones. Eso si, te escupen e insultan , pero la inteligencia.
En el país, hay un organismo del estado ( llamemosle TINI) que tiene un monton de tipos que fueron a la facultad, y que usan el nombre de la institución para darse corte que ellos , como estan ahi, sabendel tema.
La experiencia indica, que usan al lugar para darse corte y que ni la institución sabe o bien es un curro que tienen los que ahi "hacen que trabajan" para sacarse unos $ extras.
Nosotros como contribuyentes les pagamos sus sueldos, para que luego vayan por ahi, cobrando por lo que ya se le esta pagando, desde el propio estado. Incluso publican en la propia web del organismo los temas, no ya con errores conceptuales, sino con Horrores!!! mezclando y no sabiendo bien de que hablan. Ahhh, eso si ponen en el CV 8000 cursos y charlas, que si sumas, no les queda tiempo para trabajar !!!!
Otra forma de robar, sin tener que escupir a ningun japones. Eso si, te escupen e insultan , pero la inteligencia.
escupiendo japoneses y los dientes de gardel 1
hace mas de 20 años atras, osvaldo "el gordo" soriano, escribia en la revista Humor, desde su estadia en Paris - Francia - una nota titulada escupiendo japoneses en el vaticano. Ahi contaba de la clásica picardia argentina para ganarse unos mangos. La treta consistia que en la plaza donde sale a saludar "su santidad" se llenaba de turistas japoneses, ávidosde ver "al papa" en su homilia dominical. El argentino que le contaba al gordo como hacia para ganarse el mango, le describia con lujos de detalle, como con gestos sacados, insultando en castellano, se le iba al humo a los turistas japonesese ( preferentemente con cámara de foto) y los escupia e increpaba, haciendose el ofendido porque lo habian pisado o empujado. De la discusión, hacia como que se iba a las manos, cuando el japones atinaba adecir una palabra y en ese acto, ahi nomas, lo bolsilleaba, robandole sus poderosos yens.R epetía este acto varias veces en el domingo y sacaba para vivir como un duque. Otro argentino, al que Osvaldo se encontro en Medallín, Colombia. Estaba parado en una calle muytransitada por turistas y tenia puesto un cajón y sobre el una pequeña cajita. Dentro de ella, guardados como tesoros, habia unos dientes. El sologan de venta rezaba: a los dientes de gardel... a los dientes de gardel. De que se trata penso el gordo? el speech de venta decia que eran los dientes del famoso zorzal criollo que habia perecido en el accidente de aviación y de los restos chamuscados habían sobrevivido unos dientes, que eran esos, precisamente los que estaban a la venta. Y son verdaderos? le pregunto Soriano. NO que van a ser, dijo nuestro compatriota, pero para cuandose avivan, ya estan de vuelta en su pais con el sourvenir.
El tiempo ha pasado y uno ve que la costumbre permance, lo que varia es la estregia y las víctimas. Por ejemplo, basta ver los avisos de los diarios donde se piden profesionales para empleos, poniendo perfiles contradictorios - lo cual es como el insulto del argentino - , luego mostrandolas mañas, poniendo direcciones de free-mail, lo que demuestra que la busqueda es solo por un tema y que despues no habra a quien escribirle para preguntar, ni tampoco dejando datos de la empresa que solicita el trabajo y demas. Luego el robo propiamente dicho, viene cuando se convoca a los que enviaron sus CV a perder su tiempo, teniendo que entrevistarse con gente que desconoce de que se trata el trabajo, que no sabe mucho de la empresa y que poco puede decidir. Cuando no, hay psicologos que hacen test que poco tienen de científicos ( a juzgar por los resultados de los nabos que se contratan). Asi te van metiendo la mano en el bolsillo y haciendote perder tiempo, que como todos sabemos , es dinero. De este modo, justifican ante los "clientes" lo que cobran, al mostrar una parva de CV"y eso es mucho laburo" dicen.
Una manera diferente de robarte , solo que no estas en el vaticano y no sos japones y no compras los dientes del zorzal criollo.
El tiempo ha pasado y uno ve que la costumbre permance, lo que varia es la estregia y las víctimas. Por ejemplo, basta ver los avisos de los diarios donde se piden profesionales para empleos, poniendo perfiles contradictorios - lo cual es como el insulto del argentino - , luego mostrandolas mañas, poniendo direcciones de free-mail, lo que demuestra que la busqueda es solo por un tema y que despues no habra a quien escribirle para preguntar, ni tampoco dejando datos de la empresa que solicita el trabajo y demas. Luego el robo propiamente dicho, viene cuando se convoca a los que enviaron sus CV a perder su tiempo, teniendo que entrevistarse con gente que desconoce de que se trata el trabajo, que no sabe mucho de la empresa y que poco puede decidir. Cuando no, hay psicologos que hacen test que poco tienen de científicos ( a juzgar por los resultados de los nabos que se contratan). Asi te van metiendo la mano en el bolsillo y haciendote perder tiempo, que como todos sabemos , es dinero. De este modo, justifican ante los "clientes" lo que cobran, al mostrar una parva de CV"y eso es mucho laburo" dicen.
Una manera diferente de robarte , solo que no estas en el vaticano y no sos japones y no compras los dientes del zorzal criollo.
jueves, 24 de julio de 2008
los resultados mas importantes del IMVP
Krafcik estudiando a NUMMI que había cerrado en 1982 y reabrió en 1984, luego del acuerdo Toyota - GM, volvió a emplear a los viejos trabajadores de la planta de Freemont
( 80% de los antiguos trabajadores) en un marco de un nuevo convenio entre la UAW y las empresas.
Luego de la nueva administración, la planta doblo su productividad, de la vieja planta,
corto el ausentismo en un 90%, y corto los retrabajos por usar el sistema de tirar de la cuerda.
En los gráficos extraidos del estudio del IMVP se ve en el caso de las horas que se tardaban
para hacer un vehículo en plantas en Japón eran en 1994, de 14,7hs
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 18,2
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 20 hs.
En cuanto a los defectos por cada 100 vehículos
en plantas en Japón eran en 1994, de 55
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 56
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 63.
haciendo un pequeño paréntesis podemos ver que luego de aplicar las técnicas japonesas
en EUA se habia pasado de 86 a 63.
Estos números fueron los que llamaron la atención e hicieron que las empresas automotrices se vieran interesadas en conocer de que manera se habían llegado a estos resultados, para copiarlos y asi mejorar.
( 80% de los antiguos trabajadores) en un marco de un nuevo convenio entre la UAW y las empresas.
Luego de la nueva administración, la planta doblo su productividad, de la vieja planta,
corto el ausentismo en un 90%, y corto los retrabajos por usar el sistema de tirar de la cuerda.
En los gráficos extraidos del estudio del IMVP se ve en el caso de las horas que se tardaban
para hacer un vehículo en plantas en Japón eran en 1994, de 14,7hs
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 18,2
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 20 hs.
En cuanto a los defectos por cada 100 vehículos
en plantas en Japón eran en 1994, de 55
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 56
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 63.
haciendo un pequeño paréntesis podemos ver que luego de aplicar las técnicas japonesas
en EUA se habia pasado de 86 a 63.
Estos números fueron los que llamaron la atención e hicieron que las empresas automotrices se vieran interesadas en conocer de que manera se habían llegado a estos resultados, para copiarlos y asi mejorar.
Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio
Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademas de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en comun
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros itemas mas que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos,se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
estos parámetros sirvieron para poder comparar diferentes plantas, en diferentes paises y con diferentes tecnologías, por eso es que es tan citado.
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademas de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en comun
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros itemas mas que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos,se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
estos parámetros sirvieron para poder comparar diferentes plantas, en diferentes paises y con diferentes tecnologías, por eso es que es tan citado.
Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio
Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
Este grado de detalle en el análisis hizo que el programa continúe hasta el día de hoy y sea una buena base de comparación para otras industrias.
El rol de John Paul Mac Duffie en el IMVP
Como estudiante graduado de Sloan, trabajo como profesor visitante junto a Haruo Shimada de la Universidad de Keio. Haruo estaba en el inicio de un estudio de la industria automotriz japonesa de plantas de ensamble a realizarse en EE.UU. para entender como se podia transferir el sistema de recursos humanos japonés y su acercamiento a la producción. Como resultado de esto, MacDuffie fue uno de los primeros investigadores americanos a los cuales se le permitió visitar y hacer entrevistas en los nuevos emprendimientos de Honda, Nissan, Mazda, y
GM-Toyota joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc) . MacDuffie encontro el tema interesante y fue a partir de eso que entró en contacto con IMVP.
Bajo la dirección de John Krafcik, pertneneciente a la escuela Sloan del MIT, que trabajaba como ingeniero de calidad para NUMMI, el IMVP había empezado un benchmarking internacional estudiando plantas de ensamble, y comparando entre las plantas de las Tres Grandes marcas ( Ford, GM, Chrysler) y los nuevos emprendimientos japoneses.
GM-Toyota joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc) . MacDuffie encontro el tema interesante y fue a partir de eso que entró en contacto con IMVP.
Bajo la dirección de John Krafcik, pertneneciente a la escuela Sloan del MIT, que trabajaba como ingeniero de calidad para NUMMI, el IMVP había empezado un benchmarking internacional estudiando plantas de ensamble, y comparando entre las plantas de las Tres Grandes marcas ( Ford, GM, Chrysler) y los nuevos emprendimientos japoneses.
John Krafcik desarrolló una metodología para medir la productividad de cada planta de ensamble. Cuando se juntaron en el IMVP, John ya había liberado los primeros resultados de esta investigación, destacando que NUMMI, dentro de su primer año de funcionamiento, había logrado una productividad 50 por ciento superior que plantas similares teconologicamente de GM, logrando una mejor calidad dentro de las operaciones de GM. Todos esto en un contexto de una planta vieja que había estado cerrada y se habia reabierto con la mano de obra anterior y oficiales del sindicato automotriz y sin emplear nueva tecnología. Estos resultados hicieron que se mirara que el cambio más importante que Toyota hizo en NUMMI era la aplicación del su sistema de producción , que ahora es tan conocido. A partir de este estudio del IMVP se comenzo a llamar producción ajustada ( lean manufacturing) Del estudio en común entre Krafcik y Mac Duffie se pudo explicar las diferencias de performance. Mac Duffie se enfoco principalmente en las políticas de recursos humanos y Krafcik en las operaciones. Luego se recolectaron datos de 70 plantas de ensamble a nivel mundial visitandolas, haciendo entrevistas y comparandolas.
Éstos datos fijaron los parametros de comparación para el resto y el Estudio de Plantas de
ensamble se volvio Internacional.
Éstos datos fijaron los parametros de comparación para el resto y el Estudio de Plantas de
ensamble se volvio Internacional.
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