Puede un DT, saber más que un gerente?

sistema producción Toyota en la salud, Lean Healthcare

si les interesa su salud, miren estas cifras. Si se van a atender a algun lugar, vean si hay cosas como las que aquí muestro. Si les ha tocado padecer largas esperas, vean un ejemplo cronometrado de mi propia experiencia de cuanto tardas en saber si estas enfermo o no.
Las cifras que aquí muestro, son parte del análisis previo que hice para colaborar en la organización de una entidad de salud. Base además mi experiencia en trabajar en una empresa proveedora de equipamiento para salud, para saber de las debilidades de los controles en las organizaciones de salud. Nadie me lo conto, lo vivi y experimente. Hay muchas más cosas - tantas como para escribir un libro - de anécdotas de ineficiencias. Hay mucho por mejorar.
De nosotros como pacientes-clientes, si exigimos, habrá mejoras. Sino, nos arriesgaremos cada vez que nos toque pasar por una institución de salud. Y si la vida esta en juego, no dependamos de la loteria de ser nosotros o nuestros familiares, los que pasen un mal momento.
Con poco esfuerzo se puede hacer mucho. Acá hay ejemplos que lo demuestran. De Argentina y de otros países. Con más o menos recursos.

Toyota Lean Healthcare

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“Tu no has ganado nada” Jose Luis Félix Chilabert

Hace unos días, me preguntan : y vos como sabes lo que sabes? Lo lees en revistas y libros o hubo alguna vez que dirigiste algo? O sos como esos consultores que se dicen expertos y nunca gerenciaron una empresa . Nunca tuvieron los problemas que todos tenemos con el personal, los proveedores, los dueños. De que te vales para saber que sos efectivo en tus dichos? Acaso probaste tus ideas alguna vez?

El notable arquero paraguayo Chilabert, acuño la frase que da título al post “tu no has ganado nada” al referirse un día a futbolistas que opinaban sin la autoridad, que da el lograr cosas. Y es así que hay gente que habla y nunca logró nada relevante.

También es verdad que muchos de los que realizan tareas en empresas, son parecidos a la imagen que da el cuento. Que como es un consultor? Es aquél que le preguntas la hora. Te pide el reloj. Te la dice. Y te cobra por esto.

Uno se encuentra en diversas empresas en que lo contratan con experiencias por las cuales estas empresas han pasado, donde se quemaron contratando a consultoras o a institutos del estado, donde les envían jóvenes profesionales o miembros de universidades, sin ninguna experiencia real. Entonces es lógico que piensen como piensan y te pidan para creer en vos, evidencias de donde venís, que hiciste y como sabes lo que sabes.

Lo que sé, conteste, es por haberlo leído, visto – en empresas donde trabaje o visite - y practicado cuando ocupe diversas posiciones en empresas ( puestos de línea y cargos gerenciales). Claro que fue después de eso, que empece a organizar empresas, desde una posición de personal externo. Y no antes.

Y cuando eras gerente, en que te basaste para dirigir?
No hay gerente en este planeta, que no llegue influido por la experiencia de otros.

Por contar un caso solamente. Cuando me toco ocupar en una empresa que fabricaba vehículos de transporte de carga, el cargo de gerente y estar al frente de los cambios, para pasar de la villa miseria que era, y transformarla en una empresa de punta, me base en algunas premisas de un belga. Les cuento su historia.

Leí hace más de 10 años sobre una empresa que se llamaba Tractebel. Esta fue fundada para construir líneas de tranvía en todo el mundo. “Tracte” por tracción, “bel” por Bélgica. Con el paso de los años, se transformo en un grupo de servicios industriales con actividades de distribución de electricidad y gas, administración de desechos, instalaciones técnicas, ingeniería, comunicaciones y propiedades inmobiliarias, con unos 60000 empleados. Al frente de esta empresa estaba un ingeniero de nombrePhilippe Bodson . Lo que me sorprendió fue unas declaraciones de él donde contaba como había influido lo aprendido en la facultad. "Cuando estudiaba ingeniería, aprendimos la teoría de los gases ideales. La imagen de millones de partículas de gas golpeándose entre sí ha permanecido en mi memoria todos estos años; lo que me impresionó fue que las partículas se mueven al azar, pero esto hace que la conducta del gas sea muy previsible. Eso es exactamente lo que quiero. Quiero que todo se mueva y sé que si somos lo suficientemente numerosos y estamos confrontando nuestras ideas, iremos en la dirección que quiero ". No es accidental que la palabra "gas " venga del latín “caos”.

Bodson buscaba formar un equipo fuerte, donde sus miembros fueran además flexibles, abiertos, con variadad, directos, honestos y estar constantemente moviéndose.

Philippe Bodson sostenía por entonces que : "Si uno no cree en lo que hace, puede retirarse. Para mí, la principal cualidad de un líder es ser capaz de dormir por la noche, pase lo que pase. Nunca pierdo el sueño. Aun si los problemas son terribles, vuelvo a casa, me acuesto y me duermo."

Ya más consolidado dentro de la empresa se le pregunto sobre sus secretos para organizar: "El secreto de mi éxito estuvo en formar un equipo de gerencia fuerte y global y desarrollar en ese equipo la capacidad de discutir, crear conflicto y formar consenso. Nuestra lema es simple: Tractebel, conocimiento sin fronteras'". Así creó una una cultura en la que está bien decir "no sé" y en la que él y su equipo se sienten cómodos en el caos como en los gases ( nuevos mercados, nuevos productos)

Bodson desarrollo cuatro estrategias:

control de gastos,

mejora del servicio al cliente,

asociaciones amplias con municipios y

una nueva estructura de la compañía, donde cada unidad tenga verdadera libertad para tomar sus propias decisiones.

Al igual que a mí, su formación de ingeniería, lo llevo a las metáforas de la profesión. Así Bodson hablaba del arte de forjar metales, comparándolo con el arte de forjar equipos de trabajo. Para los que no están familiarizados con los procesos de fabricación mecánicos, la forja es un método por el cual golpeando un metal ( en frío o en caliente) logra transformar la estructura del metal, logrando un material con mejores propiedades que el original. "Mi título en ingeniería y metalurgia realmente formó mi mente —decía Bodson—. Me dio las herramientas para ser analítico, pero también para sintetizar grandes fragmentos de información, una de las habilidades más difíciles de aprender. La mayoría de la gente es analítica o sintetizadora, una o la otra, pero no ambas."

Cuando a uno lo ponen al frente de grupos, tiene que forjar ( golpear – en frío y en caliente) para transformar las personalidades de las personas, sacar lo mejor de ellas, para alcanzar la meta propuesta.

Se grabaron en mí algunas frases de Bodson cuando manifestaba :"Mi habilidad consiste en escuchar los razonamientos de los demás y romper su lógica en pedazos muy pequeños. Cuando he oído a todos, vuelvo a armar esos elementos, de manera diferente, para lograr una nueva solución”

De eso se trata dirigir. Aprender de los demás y poner nuestra propia impronta ( otra frase común para nosotros los mecánicos, ya que cuando se hace una prueba de dureza, se usa un identador de un material más duro, que deja una marca ( una impronta) en el material. Por lo tanto para formar un equipo hay que alternar posiciones duras con conceptos blandos. "Me siento cómodo cambiando de idea frente a los demás. Creo que demuestra humildad, no debilidad. Tomo decisiones duras y osadas, pero también puedo ponerme de pie y decir que estaba equivocado o que no sé algo. Es una forma de compromiso con toda la compañía. Es una lección valiosa para los demás, también. Al ver que me pongo de pie y admito errores les es más fácil hacer lo mismo". Claro que para lograr una alta tolerancia ante el riesgo se precisa desarrollar la personalidad ( y eso se logra con los años). Difícilmente veamos jóvenes profesionales “templados” ante la adversidad si nunca tuvieron que despedir personal o tuvieron que pagar sueldos en época de crisis. Ante los riesgos Bodson decía: "Sólo debemos asegurarnos de que el riesgo que se toma, no es fatal", "Tengo que asegurarme de que al presionar a la gente, no le doy la sensación de que si se equivoca o falla, está muerta."

Para eso uno va aprendiendo constantemente a equilibrar agresividad con benevolencia.

Aprendí de Bodson una técnica, que uso hasta el día de hoy “Cree conflictos para encontrar la verdad”

Bodson buscaba los conflictos para ver como reaccionaban las personas y creo que eso es una buena técnica: "Mi mayor talento es mi capacidad de discutir de forma tal que creo consenso. Detesto las reuniones con una sola persona, pero me encantan aquellas donde hay entre diez y quince personas y todas hablan y ponemos las cosas en el pizarrón. Si el debate no se produce, entonces lo genero. Presiono hasta que reaccionan. Quiero que la gente diga lo que piensa. Por eso creo conflicto en las reuniones. Mi tarea es revelar la verdad en la mesa de discusión."

Creo que este estilo de franqueza y comunicación directa es un ejemplo para cualquier equipo de gerencia, que desee ser fuerte, honesto y capaz de aprender en tiempo real alrededor de la mesa, algo que no siempre lo hace a uno sentirse cómodo.

Otra cosa que le copie fue su manera de discutir, ya que iba con mi personalidad. Bodson decía: "Puedo discutir como loco para defender mi punto de vista y lo saben. Aun si no tengo un punto de vista sobre un tema particular, juego al abogado del diablo. Si usted es lo suficientemente bueno, va a enfrentarse conmigo. Y eso no es agresión, es sólo parte del juego."

Creo que es una ilusión pensar que no tenemos conflictos. Lo que es más, cuando los que trabajan junto a mí, tratan de imponer una idea y ataco esa idea, realmente me están probando. Quieren que los desafíe, aun si no se dan cuenta de ello. Si no lo hago, pierden confianza en mí.

El estilo de Bodson era presionar, pero atemperar esa brusquedad con justicia, cuidado y honestidad que confiere al equipo la confianza necesaria para que funcione con total franqueza.

Al ser franco y directo, se reúne a la gente en torno a ideas comunes y es el disparador para conversaciones honestas.

A lo largo de los años, he desarrollado un sistema para que surja la verdad de los miembros del equipo. Este sistema parte de la confrontación con límites. Así como Bodson decía: "Debo saber cuándo mi papel es hacer avanzar el conflicto y cómo manejar mi propia ansiedad."

Y manejar los propios sentimientos solo se logra con los años. Sino uno termina a las piñas.

"El liderazgo es como una sopa -comentaba Bodson-. Debe ser una buena mezcla de diferentes cualidades. Es rodearse de líderes, gente que piensa distinto que yo y que me contestará los ataques.” No se puede tener equipos buenos, si nadie objeta o cuestiona las ideas. Pero una vez que se toman, todos tiran para el mismo lado.

Bodson explicaba: "Como equipo, constantemente nos preguntamos si estamos tomando la decisión adecuada. Eso quiere decir que somos ágiles, siempre moviéndonos entre la estrategia y la operación y repensando nuestra estrategia aun cuando estamos trabajándola."

"Para ser tan ágiles, debemos estar en condiciones de hablar directa y abiertamente sobre la estrategia. Debemos ser competentes. Debemos estar comprometidos con la visión de la compañía, confiar en nuestras decisiones y ser coherentes. Cuando la decisión se ha tomado, no importa del lado que estemos, tenemos que salir por la puerta y apoyar esa decisión, hasta que la experiencia nos diga que necesitamos repensar nuestra estrategia."

Para eso se busca reunir a las personas a través de ideas simples, fácilmente recordable por todas y que formen un slogan.

Bodson creo la base de la estrategia de liderazgo con las "4C" :

competencia,

compromiso,

confianza y

coherencia.

Bodson me mostró ( con sus ideas, aunque nunca lo conocí) que sus conocimientos personales eran la forma en que constantemente trataba de ser honesto y sentirse cómodo con sus propias incertidumbres.Disfrutar del lío que pueden armar la gente y las organizaciones, aprovechando la energía y ansiedad del trabajo en equipo para expresar sus conocimientos sociales.Esto exigía un diálogo honesto en la mesa de discusiones. El orden en el caos; la acción azarosa de las partículas de gas es un ejemplo de ello, como lo son las encendidas discusiones alrededor de las mesas de trabajo. Esos encuentros de frente permiten que un equipo de gerencia poderoso confronte sus ideas entre sí y, en gran medida al igual que cuando se refina un metal como el acero inoxidable, haga más fuerte a la compañía a través de su procedimiento de forja.

De algunas personas como esta se puede aprender. Porque nadie nace sabiendo. Pero sí hay que aprovechar la experiencia ajena, para no cometer los mismos errores.

Encuentren a su Bodson. Aggiornen las ideas y aprendan de sus errores. Es la mejor forma de aprender.

recursos humanos segun Toyota

muchos preguntan porque Toyota tiene más éxito que las demás empresas, a la hora de sus resultados.

parte de su secreto es la constancia en desarrollar sus recursos humanos.

Toyota Rrhh

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No es que sean perfectos y que todas las plantas se parezcan a Mc Donalad´s en cuanto a uniformidad de sus recursos humanos, pero son los que más insisten con la capacitación.

Este es un post breve introductorio, del tema, para dejar constancia que uno puede querer aplicar las herramientas de lean mfg y kaizen, pero si no tiene un plan de desarrollo de las personas, dificilmente se logre tener buenos resultados.

La mayoria de las empresas en la Argentina y Latinoamérica, dedica muy poco tiempo a capacitar y desarrollar a su personal. Esto explica - en parte- la baja productividad de las empresas. Si le sumamos que en las universidades, se sabe poco y nada del tema de herramientas de productividad, enseñadas por personas con experiencia de primera mano, se entiende el porque cuesta tanto avanzar.

Ahora, no creamos que las empresas japonesas son lo mejor en todo. Lejos de eso.

Tampoco todas las personas que vienen de allá son unos genios y nosotros unos bobos.

Les recuerdo para los que no estan familiarizados con el tema, que irse al extranjero, es para los

japoneses, como irse a la primera "B". Así que si le presentan "expertos" de ese país, que estan dando vueltas por acá, preguntele donde trabajaron, cuanta experiencia de primera mano tienen en haber trabajado con el TPS y porque están aca. No sea cosa que esten recibiendo lecciones de jugadores del ascenso!!!

el rol femenino en las empresas

Las empresas que nos contratan siempre tienen la misma inquietud. Como llevar adelante las tareas necesarias para implementar los cambios que ser equieren para implementar lean Manufacturing? Quienes son las personas más idoneas para liderar los cambios y como elegirlas?
En la mayoria de las empresas que trabajamos, lo habitual, es encontrarse en roles directivos con hombres. Pero que pasa cuando ese rol lo ocupan las mujeres? como se sienten los hombres cuando son dirigidos por mujeres? ¿Como se sienten los hombres, que aún ocupando un cargo directivo alto, deben ser asesorados por mujeres que conocen más de ese tema que él?
La pregunta que uno se hace es ¿Porque hay tan pocas mujeres en cargos directivos altos? Porqué no se le presta atención a los roles de los mandos intermedios donde hay mujeres en esos cargos?
Esas y otras preguntas me las vengo haciendo de hace tiempo y casi nunca encontraba referencias en medios como diarios o libros. Hasta que me tope en una libreria con el libro "Las Jefas" escrito por Laura Di Marco. En este libro se tratan los casos de diversas mujeres que ocupan cargos relevantes en distintas empresas reconocidas. Pero lo más importante del libro son las reflexiones sobre las relaciones entre las mujeres dentro de las empresas y su estilo de liderazgo ( un aspecto poco desarrollado y hablado dentro de las empresas, es cual la mejor estrategia para lograr lo que uno se propone. Si imponiendo como es el liderago de los hombres o bien, tejiendo y consensuando hasta lograr lo que se pretende, que es un modelo más femenino).
Las mujeres en las que se basa el libro son las siguientes:
Paula Santilli, de Pepsi Co
Analía Remedí, presidenta de Hewlett Packard,
María Garaña Corcés, de Microsoft
Paula Guerra, de MTV
Margareth Henríquez de Chandon
Ana D' Onofrio de La Nación.
Clarisa Estol del Banco Hipotecario
Sandra Yachelini, de Microsoft,
Silvia Fesquet de Clarín
Marcela Solanes, de Unisys
Sandra Slavkis, Nutricia-Bagó.
María Luisa Fulgueira, de Dow Corning.

El libro hace mención a E.Schein, y a su calificación del estilo de liderazgo “ El liderazgo masculino es un liderazgo desigual, que suele ver el crecimiento de los otros como una amenaza. El estilo femenino, en cambio, es definido como radial y corresponde a un tipo de estructura en red: construye equipos de trabajo, comparte información y es mas horizontal”
El poder jerárquico, del tipo "los de arriba mandan, los de abajo obedecen", controla y debilita; el liderazgo cooperativo, en cambio, potencia al equipo y fortalece a las personas
Ante la pregunta que uno se hace sobre como estas mujeres llegaron a los cargos máximos, las presidentas corporativas que mandan hoy en sus empresas ya eran gerentas o altas ejecutivas que venían haciendo carrera en sus respectivas corporaciones y que, cuando el país empezó a hacer agua durante la crisis del 2001, aparecieron inesperadamente en la superficie para pilotear en la tormenta.
Silvia Naishtat , Editora de la sección Economía de Clarín, considera que como "el país era un caos. En 2002 la convertibilidad estaba hundida; los contratos, rotos; los varones empresarios, aplastados, deprimidos. Y así como en la familia obrera las que salieron adelante fueron ellas, en la alta dirección empresaria paso algo similar. Las que tuvieron respuesta fueron las mujeres".

Si bien estas mujeres del libro son las referentes de otras que ocupan otros cargos, su forma de liderazgo al estilo femenino, es al menos discutible segun lo define Schein.
Mas allá de estas mujeres que pueden servir como ejemplo, me encuentro en las empresas con otras, que pueden que no esten en los altos cargos, pero que si, ejercen el liderago según lo definido por Schein. Porque a mi me parece que ese tipo de liderazgo se da en los mandos medios, no en los altos. Que es ahí donde mejor se expresa la habilidad femenina en maniobrar con pocos recursos y lograr con suavidad, lo que los varones tratamos de conseguir a los gritos o puteando.
porque las mujeres están mas capacitadas para tratar con lo escaso. Ya nuestras abuelas y nuestras madres, hacian milagros para darnos de comer, con pocos recursos. O reciclar la ropa de los mayores para los mas chicos. Esta habilidad es propia de las mujeres y cuando van a la empresa, trasladan estas enseñanzas a otros aspectos necesarios.
Y esto se ve más en las empresas PyMes, que en las grandes. Por una sencilla razón, la mano de obra escasea y el sexismo se deja de lado, porque se necesitan personas que trabajen, mas allá del género.
Y porque además - y por suerte - las PyMes no están contaminadas con esas pavadas de tomar gente jovén. Yo adhiero a la tesis de Rolando "Lanny " Hanglin, que sostiene que hay que tomar mujeres de más de 40 años. ¿Porqué? Por una sencilla razón, ya han criado a sus hijos o estan crecidos lo suficiente. Son el segundo sueldo de la casa y además vienen por la revancha del reconocimiento de su trabajo, porque hasta ese momento, solo han sido amas de casa y tienen la necesidad de sentirse útiles. Y si tomo a una persona de 40 años, hasta los 60 años - época de jubilarse- tienen 20 años de trabajo. Cuantas personas conocen que hayan trabajado ese tiempo en una empresa?
Por eso, me parece que el liderazgo femenino, se verá mas reflejado en las empresas , cuando como sociedad, rompamos el tabu de tomar personas de más edad. O cuando tomemos la conciencia de que la maternidad, no es una carga, sino un lugar que nos permite ver mejor otras necesidades, al mejorar la sensibilidad de quienes la ejercen. O cuando podamos despejarnos de los prejuicios de que una mujer, aunque jóven, puede saber más de un tema que nosotros , tener razón y que debamos seguir lo que nos propone.
Entender esto por parte de los empresarios, dueños y accionistas, convertira a empresas mediocres en empresas excelentes.

es posible motivar a las personas?

hace unos días me toco vivir una situación en una fábrica, donde los supervisores, no querían trabajar los sábados, porque ahora como ganaban bien, querían disfrutar de su tiempo libre.

Paralelamente una amiga se habia quedado sin trabajo y otros manifestaban que en su fábrica, el trabajo, habia disminuido.

Como puede ser pense, que haya percepciones tan distintas de la realidad y porque algunos desean trabajar y otros no.

La respuesta a como ayudar a los que no tienen trabajo y a aquellos que teniendolo no lo valoran, me llego escuchando la radio.

Si bien leo libros, revistas, artículos e investigo por la web, días pasados escuchando el programa de Andy Kusnetzoff ,

por la la radio metro http://perros.metro951.com/ comento que estaba leyendo un libro sobre el éxito.

Asi que con esa punta de dato, investigue y arme este power point donde un señor Richard St. John, luego de entrevistar a 500

personalidades del mundo que habían tenido éxito , habia sacado una serie de denominadores en común para lograrlo.

Espero con estas pautas simples, ayudar a los que no pueden conseguir trabajo, se motiven para lograrlo.

Y para aquellos que ya lo tienen, a trascender de su posición actual a otras que agreguen mas valor, para sí y para sus familias.

Motivar Personas 1

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video presentación de CiG

y uds. que hacen? es la pregunta que habitualmente nos hacen.
Hemos subido nuestro CD de presentación a youtube, y pueden ver la presentación acá.
cliqueando en http://www.youtube.com/user/danielmaestrosabino pueden ver todos los videos.
o escriban a mitre1020@gmail.com