Para continuar con esta saga en 3 partes del trabajo en equipo.
A contuación estan los ppt del trabajo en equipo desarrollados por personal de La Valenziana.
veremos cuales son las diferencias entre los grupos de ganadores y los perdedores.
Ser diferentes. Tener Alma. Ponerle Pasión a las cosas. Fijarse en los detalles. Construir una cultura. Trabajar para la comunidad. Cuentas claras. Perseverar.
Reinventarse continuamente.
Veamos cada punto en partícular a la hora de trasmitirle estos valores a los equipos que vayamos formando.
Ser diferentes: Si somos uno más, somos uno menos. Cualquiera que pone un negocio ( desde un kiosco hasta una empresa) sabe o intuye que debe diferenciarse
de la comptencia. Sin embargo cuanto mas consulta, mas información de ser igual al resto va apareciendo, hasta perder toda diferenciación.
Sin embargo cuando las personas entran a las empresas, lo que se trata de matar es lo que nosotros queremos como negocio. Los queremos a todos
iguales de cuadraditos y arreglados. Que nadie salte las vallas de la estandarización. Sin embargo despues se le pide creatividad y participación.
Que contrasentido!!!
Ser diferente implica tener algo que todos recuerden. En una empresa puede ser una garantía especial, un servicio fuera de serie o,
vehículos impecablemente limpios, por dentro y por fuera, a pesar de la nieve barrosa del invierno,
Ponerle Pasión a las cosas. No es un tema menor, el grado de motivación de quienes trabajan. No se puede pedir que se "pongan la camiseta" y no tener
acciones en consecuencia para lograrlo. Nadie quiere a su trabajo de un día para el otro.
El tema es como los dueños o directores contagian esta pasión. La vida de un empresario es por momentos estimulante y casi siempre agotadora.
Sólo la desenfrenada pasión por lo que hace, logrará que sobreviva a las 14 ó mas horas diarias (mes tras mes) y a los dolorosos errores que
son parte de la experiencia y del derecho de piso que hay que pagar. Esto solo se logra por la pasión que se le pone.
Fijarse en los detalles es lo que distingue a una persona que se destaca, de otra a la cual todo le da lo mismo.
Mientras que los productos deben estar armados para llamar la atención, sólo una realización excelente ( lo que el producto es capaz de hacer)
lo convertirá en numero 1.
Es común ir a comprar ropa y que este deshilachada, o que tarden en atenderte en un restaurant o que para ejecutar la garantía te den 1000 vueltas.
Desde la llegada de los shoppings como metodo de comercialización, ya no es una odisea tener que ir a baños que había que entrar con ropa de buzo,
y mascara antigas. Eso son detalles y no menores a la hora de elegir un paseo de compras.
Construir una cultura. No hay que ser Mc Donalds o Microsoft o Disney para tener una forma en la cual las cosas se hacen de un modo dado.
El espíritu, la energía y el profesionalismo marca el tono del servicio que se está ofreciendo.
Válido para Una empresa con 1 ó 2 empleados como para otra de 100. Ambos casos pueden tener tanta cultura empresarial y tanto el espíritu distintivo
(para bien o para mal) como sus grandes colegas. La mayoría de las cosas que hacen los grandes también se aplican a su pequeña (o mínima) empresa.
Trabajar para la comunidad. No está escrito en ninguna parte que sólo el banquero local o el dueño de la concesionaria de automóviles de la ciudad
pueda organizar un programa para reunir fondos adicionales para la biblioteca pública o pagarle un bien ganado viaje a la banda del colegio secundario.
Participar en las actividades comunitarias, con tiempo más que con dinero es, a la larga, un buen negocio. Hace que se conozca su nombre y su persona y,
lo mejor de todo, lo convierte en un potencial empleador atractivo (lo cual es la clave para el éxito sostenido).
Cuentas claras. las cuentas claras mantienen la amistad, dice el dicho. Porque debiera ser distinto en una empresa. Los números a la vez deben ser conocidos
por todos. Cuanto cuestan los errores, un reclamo de cliente, cuanto cuesta no cobrar y tener que salir a cambiar cheques.
Un equipo no se crea creyendo que todo es vender y que se cobra asi nomas. Y es tarea de la empresa poner en conocimiento los inconvenientes del día a día.
Por más grande que sea la empresa. No hay manera de crear conciencia de equipo sino se entiende como funciona el negocio y como afecta el bajo rendimiento
al negocio en sí.
Perseverar. Cualquier empresario de éxito lo ha sido porque tuvo empuje a pesar de las dificultades. En mucho el camino hacia el éxito estuvo signado
por fracasos iniciales. Hay millones de cosas —sí, millones— para aprender sobre cómo manejar un nuevo negocio.
No importa cuántos buenos libros se lean sobre el tema, ni con cuántos colegas consulte, el aprendizaje hay que hacerlo dandose porrazos.
La palabra clave en cualquier negocio es, por supuesto, aprender. Aprender de sus primeras metidas de patas, pequeñas y grandes, y despues hacer
ajuste tras ajuste...
Reinventarse continuamente. Es triste comprobar que, aun cuando debiera ser a la inversa, las pequeñas empresas son siempre más innovadoras que
las empresas grandes. La burocracia de las empresas grandes, hace que si tienen éxito, tienden a quedarse atascadas en un surco,
machacando hasta el cansancio sobre las brillantes ideas de ayer. Si un negocio tiene éxito, no faltará quien lo copie. Pero los gerentes empiezan a pensar
mas en sus carreras políticas dentro de la estructura que en mejorar el negocio en sí. En muchas empresas grandes, nadie quiere meter la pata y se tiene
la esperanza de avanzar porque son otros los que se equivocan y no por los logros de cada uno.
Tambien es cierto que el éxito de muchas empresas no vienen por reiventarse ni por sacar nuevos productos o negocios, sino por su capacidad de lobby.
Pero cuantos hay que puedan ser más poderosos rosqueando que siendo eficientes?
Y si vos tenes una empresa chica o trabajas en una de ella y se empieza a tener temor de cambiar aquello que dio éxito, pensa que las cosas no son para siempre.
Esto significa que sus dueños deben tener un hambre permanente de revolución y reinvención,
no sólo de mejora y perfeccionamiento. Por desgracia, esto es más fácil de decir que de hacer. Aferrarse con pasión a la idea que condujo al éxito
puede convertirse en un lastre pesadísimo cuando llega el momento de implementar cambios fundamentales.
Una mirada de equipo por Analia Dimenco
la ley de la confiabilidad por Marcelo Yometti
mi forma de entender el apoyo en grupo por Rodrigo Egidi
que entendí yo por la ley de la identidad, por Romina Bianucci
jueves, 8 de octubre de 2009
viernes, 2 de octubre de 2009
trabajo en equipo 1
el trabajo en equipo, se declama en las organizaciones de todo tipo de tamaño. Sin embargo poco se conoce en cuanto a planes y a logros que derivan del trabajo en equipo. Ahora, como arrancar la formación de un grupo? Les muestro un ejemplo, que no es el único camino - ni mucho menos- pero viendo el contexto de la empresa, los participantes, el historial de la empresa y su grado de desarrollo, es interesante
de conocer.
Habrán visto en el post http://kaizen-lean-argentina.blogspot.com/2009/05/sameco-caso-valenziana_12.html los avances de esta pequeña empresa, a lo largo del tiempo y del desarrollo de las personas que ahí trabajan. Porque siempre se habla de las empresas con gran capital, de la formación que dan a sus empleados y de innumerables gerentes y grupos de mejoras que trabajan como grupo de soporte, pero poco hay de empresas chicas.
Bueno, este es un ejemplo - y no el único - de las cosas que pueden hacer personas con educación secundaria, para trascender y empezar, no solo a aprender nuevas técnicas para mejorar la producción.
Hace poco hablando con un grupo de gerentes de una multinacional con sede en Alemania, mucho no entendían la diferencia entre las diversas herramientas
de lean mnfg , y como en su rubro podría servir esto, ya que los procesos de fabricación poco tenían que ver con los clásicos ejemplos que se ven en la web.
La formación de muchos gerentes es universitaria y los paradigmas aprendidos en las casas de estudio, les impide ver como tomar los conceptos de las herramientas "Lean" y aplicarlos a su propio rubro. Así los mapas de valor, las herramientas de aseguramiento de la calidad, los planes de kaizen, el movimiento interno de materiales, el manejo de los almacenes, la organización de los recursos humanos y su capacitación, son independiente del rubro y el tamaño de la empresa.
Saben como se llama a buscar excusas a cosas que se pueden hacer, pero no son aplicables " a este tipo de empresa" ???? resistencia al cambio!!!
Parece mentira que empleados y supervisores que no han pasado por la universidad, sean más abiertos que aquellos de más formación.
Asi que en varias entregas, y a modo de reconocimiento a su esfuerzo a estas personas, que superando las limitaciones de la educación secundaria, se han esforzado, han aprendido nuevas herramientas como usar un ppt, han perdido el miedo a exponer, han mejorado sus habilidades comunicacionales, han empezado a transmitir
a quienes con ellos trabajan y por sobre todo, han entendido que para aplicar herramientas de mejora, más alla de las técnicas. Entendieron que la cabeza
como el paracaidas, solo funciona si esta abierta. Más de un gerente quisiera tener esta flexibilidad para los cambios.
El trabajo en equipo visto por Virginia Paolucci
El trabajo en equipo visto por Rodrigo Diaz
El trabajo en equipo visto por Rolo Farini
de conocer.
Habrán visto en el post http://kaizen-lean-argentina.blogspot.com/2009/05/sameco-caso-valenziana_12.html los avances de esta pequeña empresa, a lo largo del tiempo y del desarrollo de las personas que ahí trabajan. Porque siempre se habla de las empresas con gran capital, de la formación que dan a sus empleados y de innumerables gerentes y grupos de mejoras que trabajan como grupo de soporte, pero poco hay de empresas chicas.
Bueno, este es un ejemplo - y no el único - de las cosas que pueden hacer personas con educación secundaria, para trascender y empezar, no solo a aprender nuevas técnicas para mejorar la producción.
Hace poco hablando con un grupo de gerentes de una multinacional con sede en Alemania, mucho no entendían la diferencia entre las diversas herramientas
de lean mnfg , y como en su rubro podría servir esto, ya que los procesos de fabricación poco tenían que ver con los clásicos ejemplos que se ven en la web.
La formación de muchos gerentes es universitaria y los paradigmas aprendidos en las casas de estudio, les impide ver como tomar los conceptos de las herramientas "Lean" y aplicarlos a su propio rubro. Así los mapas de valor, las herramientas de aseguramiento de la calidad, los planes de kaizen, el movimiento interno de materiales, el manejo de los almacenes, la organización de los recursos humanos y su capacitación, son independiente del rubro y el tamaño de la empresa.
Saben como se llama a buscar excusas a cosas que se pueden hacer, pero no son aplicables " a este tipo de empresa" ???? resistencia al cambio!!!
Parece mentira que empleados y supervisores que no han pasado por la universidad, sean más abiertos que aquellos de más formación.
Asi que en varias entregas, y a modo de reconocimiento a su esfuerzo a estas personas, que superando las limitaciones de la educación secundaria, se han esforzado, han aprendido nuevas herramientas como usar un ppt, han perdido el miedo a exponer, han mejorado sus habilidades comunicacionales, han empezado a transmitir
a quienes con ellos trabajan y por sobre todo, han entendido que para aplicar herramientas de mejora, más alla de las técnicas. Entendieron que la cabeza
como el paracaidas, solo funciona si esta abierta. Más de un gerente quisiera tener esta flexibilidad para los cambios.
El trabajo en equipo visto por Virginia Paolucci
El trabajo en equipo visto por Rodrigo Diaz
El trabajo en equipo visto por Rolo Farini
miércoles, 16 de septiembre de 2009
planificar producción
hay temas que muchos tratan pero pocos tienen experiencia, real y concreta de haberlos puestos en práctica.Este es el caso de programar la producción.
Puedo hablar con conocimiento de causa, no solo por haberlo estudiado, visto desde adentro en empresas automotrices reconocidas,sino por haber metido la pata sufiente cantidad de veces, como para saber que funciona y que no, en diversos contextos.
Estos son slides conceptuales que permiten pensar un poco más en la tarea de cada día y en el porque herramientas como el MRP,tienen tanta prensa, cuando se sabe que no funciona. Todos sabemos que los programas de Tinelli y Susana, son malísimos, sin embargo año, tras año, se siguen consumiendo. Eso no los hace excelentes. Con el MRP pasa lo mismo.
Hay maneras de ordenar y planificar la producción. Sencillas y sin tanta parafernalia de PC´s , guita en consultores, psicologos que ayudan al cambio y toda una sanata que de nada o poco sirve. Pero acá viene lo mas jugoso. Cuanto más loco sea lo que se propone, más adeptos cautiva. Así es como si las empresas gastan guita en softs, que no andan ni para atrás, todos los que participan estan enojados porque los programas no hacen lo que necesitan. Sin embargo, pasa el tiempo y son cada vez más los que recurren a la magia de la computación.
Es como si en vez de haber médicos, hubiera cada vez mas curanderos y hechiceros. Lo cual podrá estar bien, si ud. desea que le hagan un gualicho para conquistar una señorita, pero dificilmente sirva para hacer que las máquinas no se rompan o a los clientes le lleguen los pedidos a tiempo. Esto no es nuevo y no pasa solo en las empresas, sin más en Francia su DT se basa en los astros para formar el equipo
http://foro.astrodestino.com.ar/archive/index.php/seleccion-futbol-francia-t3493.html
asi le va http://www.nacion.com/ln_ee/2009/septiembre/07/deportes2082833.html
Es decir que en lugares donde hay decisiones de millones de dolares, tambien se mete la pata. Y de que manera!!!
Volviendo a la planificación, y cual es la mejor manera de hacerla. Depende del tipo de producto y de la demanda que se tenga. Por supuesto que las respuestas no estan en los libros de la facultad, no tampoco en las soluciones de los licenciados en sistemas. La solucion, es una tarea que combina el trabajo de multiples personas y que implica no solo los papeles y el modo de ordenar las prioridades y los recursos, sino tambien el movimiento interno de las personas, los materiales y su forma de almacenaje, las reglas que se establecen y siguen.
Ahora, para esto hay que trabajar. Y eso es lo que por ahi, las personas no quieren hacer. Entonces se recurre a lo mágico. Los sotfs, la motivación, las ganas que hay que poner, el liderago... Y le dan para trabajar a las personas, un destornillador un banquito remendado con cinta, unos zapatos de seguridad y arreglate como puedas.
Ordenar la producción, es mas que eso, Es usar la inteligencia y los recursos de modo adecuado.
Eso si, la inteligencia no se compra en los kioskos.
Puedo hablar con conocimiento de causa, no solo por haberlo estudiado, visto desde adentro en empresas automotrices reconocidas,sino por haber metido la pata sufiente cantidad de veces, como para saber que funciona y que no, en diversos contextos.
Estos son slides conceptuales que permiten pensar un poco más en la tarea de cada día y en el porque herramientas como el MRP,tienen tanta prensa, cuando se sabe que no funciona. Todos sabemos que los programas de Tinelli y Susana, son malísimos, sin embargo año, tras año, se siguen consumiendo. Eso no los hace excelentes. Con el MRP pasa lo mismo.
Hay maneras de ordenar y planificar la producción. Sencillas y sin tanta parafernalia de PC´s , guita en consultores, psicologos que ayudan al cambio y toda una sanata que de nada o poco sirve. Pero acá viene lo mas jugoso. Cuanto más loco sea lo que se propone, más adeptos cautiva. Así es como si las empresas gastan guita en softs, que no andan ni para atrás, todos los que participan estan enojados porque los programas no hacen lo que necesitan. Sin embargo, pasa el tiempo y son cada vez más los que recurren a la magia de la computación.
Es como si en vez de haber médicos, hubiera cada vez mas curanderos y hechiceros. Lo cual podrá estar bien, si ud. desea que le hagan un gualicho para conquistar una señorita, pero dificilmente sirva para hacer que las máquinas no se rompan o a los clientes le lleguen los pedidos a tiempo. Esto no es nuevo y no pasa solo en las empresas, sin más en Francia su DT se basa en los astros para formar el equipo
http://foro.astrodestino.com.ar/archive/index.php/seleccion-futbol-francia-t3493.html
asi le va http://www.nacion.com/ln_ee/2009/septiembre/07/deportes2082833.html
Es decir que en lugares donde hay decisiones de millones de dolares, tambien se mete la pata. Y de que manera!!!
Volviendo a la planificación, y cual es la mejor manera de hacerla. Depende del tipo de producto y de la demanda que se tenga. Por supuesto que las respuestas no estan en los libros de la facultad, no tampoco en las soluciones de los licenciados en sistemas. La solucion, es una tarea que combina el trabajo de multiples personas y que implica no solo los papeles y el modo de ordenar las prioridades y los recursos, sino tambien el movimiento interno de las personas, los materiales y su forma de almacenaje, las reglas que se establecen y siguen.
Ahora, para esto hay que trabajar. Y eso es lo que por ahi, las personas no quieren hacer. Entonces se recurre a lo mágico. Los sotfs, la motivación, las ganas que hay que poner, el liderago... Y le dan para trabajar a las personas, un destornillador un banquito remendado con cinta, unos zapatos de seguridad y arreglate como puedas.
Ordenar la producción, es mas que eso, Es usar la inteligencia y los recursos de modo adecuado.
Eso si, la inteligencia no se compra en los kioskos.
miércoles, 9 de septiembre de 2009
cosas que no estan en los libros de recursos humanos.
el año pasado luego del día del amigo, faltaron en una firma multinacional de implementos agrícolas, en los alrededores de Rosario. Cerca del 20% de los empleados y 2 de sus líneas de montaje funcionaron a muy baja capacidad por tener menos personal. El inconveniente siguió durante casi una semana en la cual tardaron en normalizarse los planes de fabricación.
La empresa recurrió en busca de ayuda haciendo una jornada de consulta con dueños y gerentes de empresa, de una localidad del norte de la pcia de Bs.As, para ver como manejaban ellos estos temas. El dueño de una de estas empresas me comentaba - risueño- como es posible que nos vengan a preguntar a nosotros que somos unos gringos "casi sin formación" , los gerentes de multinacionales, que debieran saber del manejo del personal.
Paralelamente a este evento, empece a seguir de cerca el tema de faltas en las empresas en las cuales trabajamos y ohh sorpresa, note en las estadísticas una cierta tendencia a faltazos,accidentes y bajas de productividad luego de días feriados, festivos y en los días sábados.
El motivo, liso y sencillo: la gente aparace borracha como una cuba.
La semana pasada leo en el diario las estadísticas de hospitales que confirman una tendencia. Cada vez se toma más.
270 sobre 2130 personas que ingresaron a la guardia de 6 hospitales, lo hicieron por intoxicación con alcohol.
Es decir que el 12,67 personas con inconvenientes fue por alcohol .
Las estadísticas relevadas - propias- me dice que el numero de gente que falta, llega tarda o no esta en condiciones de trabajar
es por alcohol, en un porcentaje cercano al 20% de los que se comprometieron a ir a trabajar un sábado ( trabajadores hasta los 25 años).
Y eso que muchos de los que no quieren trabajar los sábados es porque manifiestan que no quieren ir, porque esperan ese día para salir y "mamarse" hasta no
poder caminar, sino los números serían mayores.
El otro dato interesante del artículo del diario, es que el 96% de los atendidos en hospitales eran varones y el 60% de ellos no había terminado sus estudios secundarios. Sin querer tener una actitud "lombrosiana" este es un buen dato para ver una cierta tendencia en aquellas personas con las cuales contamos para hacer
tareas de mantenimiento los días que el "trabajo afloja" o para realizar jornadas de 5S´s o eventos kaizen, cuando se dispone del tiempo necesario, sin
sacarle el tiempo a los días más productivos.
Como se ve en estas anécdotas, no es cuestión solo de pymes, sino también de multinacionales.
No hay estrategias uniformes a la hora de darle tratamiento a estos inconvenientes. Si estoy seguro de una cosa, no hay temor a perder los premios por productividad o presentismo, ni tampoco hay temor a perder el trabajo.
"Yo me quiero divertir ahora, no cuando sea un viejo" me dijo un pibe de unos 22 años. Y en tu casa no te dicen nada? pregunte."Mis viejos ni siquieran se enteran a que hora llego. Para ellos es normal que yo salga".
Uno lee artículos, libros, blogs y comentarios de implementación de mejoras de otras partes del mundo. En ningún lugar leí, que hubiera problemas en el trabajo porque la gente falta o se accidenta por alcoholismo y que esto fuera un impedimento para mejorar ( el único caso que conozco con este problema es de la industria del petroleo). Porque que alguien falte o venga borracho, parece no ser un problema demasiado grave. El tema es que estas conductas no tienen políticas de empresas determinadas de como proceder - en la mayoria de las empresas-.
Y esto concluye que aquellos que si concurren a trabajar, se ven defraudados por la "falta de castigo" a los que no cumplen. Con el agravante que son ellos los que deben suplantar a "los faltadores", no se los reconoce por esto y el clima que se crea, no es el mejor para promover mejores prácticas de trabajo.
Que han hecho uds. en casos como estos?
miércoles, 2 de septiembre de 2009
cuanto sé de mantenimiento!!!
Hay un tema que se obvia por desconocer su importancia, en las organizaciones y es el de mantenimiento.
Que es muy técnico, que ya para eso tenemos gente, para que preocuparse si anda todo OK, que es un tema menor,nosotros nos dijo el auditor que haciamos mantenimiento preventivo y estabamos muy bien!!!
Estas y otra frases, las escucho en empresas y cuando uno hace preguntas y pide ver registros, ohhh sorpresa, el estado de las máquinas se condice con la falta de información.
Dicho de otro modo, no solo no se conoce que esta pasando, sino que además se emplea dinero en items que no se sabesi son necesarios o se esta tirando plata.
Aca van unas pautas básicas a modo introductorio del tema, y que es el disparador de otros temas más importantes.
No sea cosa que ocurra, lo que me paso en una empresa que habían despedido al de mantenimiento porque no hacia nada.Cuando pregunte si las máquinas se rompían más que antes, la respuesta fue que no. Pero que el tipo debía de estar
de más porque si nada se rompía, para que lo necesitaban!!!
No se te ocurrió pensar que no se rompían las cosas, porque el de mantenimiento y la estrategia que empleaba, hacia que todo funcionara?? Y que en eso precisamente consiste el mantenimiento, en evitar que las cosas se paren cuando quieren y no que hay que salir corriendo a apagar incendios?? Nunca lo había pensado así, fue la respuesta !!!
Ojo, con las decisiones en manos de los que no entienden, porque terminan siendo carísimas!!!
Que es muy técnico, que ya para eso tenemos gente, para que preocuparse si anda todo OK, que es un tema menor,nosotros nos dijo el auditor que haciamos mantenimiento preventivo y estabamos muy bien!!!
Estas y otra frases, las escucho en empresas y cuando uno hace preguntas y pide ver registros, ohhh sorpresa, el estado de las máquinas se condice con la falta de información.
Dicho de otro modo, no solo no se conoce que esta pasando, sino que además se emplea dinero en items que no se sabesi son necesarios o se esta tirando plata.
Aca van unas pautas básicas a modo introductorio del tema, y que es el disparador de otros temas más importantes.
No sea cosa que ocurra, lo que me paso en una empresa que habían despedido al de mantenimiento porque no hacia nada.Cuando pregunte si las máquinas se rompían más que antes, la respuesta fue que no. Pero que el tipo debía de estar
de más porque si nada se rompía, para que lo necesitaban!!!
No se te ocurrió pensar que no se rompían las cosas, porque el de mantenimiento y la estrategia que empleaba, hacia que todo funcionara?? Y que en eso precisamente consiste el mantenimiento, en evitar que las cosas se paren cuando quieren y no que hay que salir corriendo a apagar incendios?? Nunca lo había pensado así, fue la respuesta !!!
Ojo, con las decisiones en manos de los que no entienden, porque terminan siendo carísimas!!!
jueves, 27 de agosto de 2009
puede un DT saber más que un gerente?
Fahhh que temeraria afirmación, dirá alguno de uds. que leen esto. De donde sale este pensamiento?
Leo en el diario “ El segundo entrenador más joven de Primera (36 años) puso en marcha un plan que se subdivide en “mística”, “profesionalización” y “el momento de la verdad””
Epa, epa, epa!! Que están leyendo los técnicos de futbol que no leen los gerentes?
Leí este artículo estando fuera de mis papeles, así que antes de escribir este post, me fui a la biblioteca a fijarme la fecha del libro “el momento de la verdad” de Jan Carlzon y Tomas Lagerström y resulto ser la edición original de 1985!!!!
Entonces me pregunte, como es posible que un técnico de futbol, hable un lenguaje propio de un gerente, haya leído o conozca de las propuestas de un sueco y que innumerables gerentes con los cuales hablo o tengo contacto, ni por las tapas vean temas de gerencia básicos para su tarea diaria y sobre todo para formar equipos? Porque todos sabemos de los libros de moda, de tendencias vendidas como solución a todos los problemas como “six sigma” sin saber el contexto en que se aplicaron y porque. O acaso en los cursos de cinturones se arranca por conocer la historia de Motorola o se ve porque Jack Welch se predispuso a usar ampliamente esta herramienta en GE? Por supuesto que no, que nada más alejado de la realidad, que querer emplear herramientas porque “nos la enseñaron” en cualquier contexto y sin ningún pretexto. Porque de este modo pasa a ser más importante el qué, que el cómo y el porqué. Y es ahí donde vienen los fracasos, por querer forzar aplicaciones que tienen su uso en determinadas condiciones. A nadie se le ocurriría apretar las tuercas de las gomas del auto con una llave francesa, siendo que está en ocasiones es una herramienta versátil para apretar o sacar tuercas. Pero cuando se está en determinadas posiciones, una llave cruz fija tiene mejor palanca. Y si estamos en una posición de gerentes, que herramientas usamos? De donde nos nutrimos para ser más eficientes en nuestro trabajo?
El momento de la verdad de Jan Carlzon.
El término del primer capítulo, que da origen al libro hace mención a que se debe descender al menor nivel posible que este en contacto con el cliente o con el producto. Para eso se necesita explicitar las pautas y luego dejar que se resuelva por quién tiene incidencia directa sobre el resultado.
Es evidente que a Diego Cocca, alguien le acerco el libro para su lectura ( Godoy Cruz es un club que esta gerenciado profesionalmente) y sobre todo una parte donde Carlzon compara a un gerente con un director técnico de futbol.
En el futbol, el entrenador es un líder cuyo trabajo consiste en seleccionar los jugadores adecuados. Debe asegurarse que su equipo entre a la cancha en las mejores condiciones para jugar un buen partido. En la cancha hay un capitán – análogo a un gerente – con la autoridad para dar ordenes y cambiar las estrategias por donde atacar, que jugada ejecutar en una pelota parada, entre otras responsabilidades delegadas. Pero lo que es más importante, son los jugadores de modo individual, los que tienen la mayor cantidad de decisiones importantes. Si hay una pelota picando en el área, con el arquero caído. A ningún jugador se le ocurre ir corriendo hasta el banco para preguntarle al técnico que tiene que hacer. Simplemente patea y hace el gol.
Sin embargo en muchas empresas se busca tener el control, hasta de las menores decisiones como el patear al arco. De ese modo poco se logra, ya que el gerente o director, termina abrumado por decisiones menores. Y paradójicamente, muchos creen que son buenos gerentes porque están todo el tiempo ocupados resolviendo temas menores!!!
Carlzon comenta que en su primer cargo directivo se la pasaba dando ordenes “hace esto”, “ahora quiero esto otro” “pienso esto”. D este modo dice “tomaba cada vez más decisiones con muy poco conocimiento, experiencia o formación” . Hasta que un colaborador le dijo que la empresa no buscaba que el tomara todas las decisiones por su cuenta. Lo que se buscaba era que él creara una atmósfera apropiada y las condiciones necesarias para que los demás hicieran un trabajo mejor.
Veamos algo de lo que propuso en un proyecto basado en aspectos que no se abordan: “transmitir una identidad de juego”, “encontrar un espacio de trabajo ideal para potenciar al máximo” a sus dirigidos e incorporar una “educación alimentaria” para los futbolistas.
Se trata, en definitiva, de una medida a largo plazo y se divide en tres etapas:
“ la mística, la profesionalización y el momento de la verdad”.
En la primera, el factor preponderante se centra en los métodos de juego. Cocca remarca su intención de crear “una identificación en el campo” y “una mentalidad ganadora en todas las canchas” a partir de un “trabajo prolongado y perfeccionista”.
Cocca apunta a profundizar la profesionalización de un plantel que en su mayoría está conformado por jugadores que surgieron del Ascenso. Por eso, el técnico buscó optimizar el “lugar ideal de trabajo”
(sobre todo el césped de las canchas de entrenamiento y del estadio mundialista), “la potenciación física” y “el aspecto nutritivo”. La educación alimentaria –¡que hasta incluye desayunos en el vestuario!– se pensó porque los jugadores venían desde su casa sin desayunar ( hábito para la mayoría) y luego no rendían en el entrenamiento.
Contrariamente a lo que se puede creer, el presidente del club, Mario Contreras, negó que todas estas tareas hayan incrementado los gastos. “En nuestro diseño económico todo esto está contemplado. Nosotros preferimos desestimar un jugador caro o muy caro y seguir invirtiendo en estas cuestiones”,
La solución para la crisis del fútbol no aparece desde la parte económica. Tiene que salir de la parte humana y, por supuesto, debe ser apoyada por la economía de los clubes. La filosofía en Godoy Cruz pasa por ese lado, y por eso no es casualidad que Diego sea el técnico”, dijo Contreras.
El tercer y último período de la curiosa preparación que estipuló Cocca se refiere a lo que todavía no ocurrió: “el momento de la verdad”, - el juego por los puntos- .
Para eso instruyó evitar “la acumulación del cansancio”, “planificar estrictamente cada partido” y “recuperar física y mentalmente a cada jugador”.
"Lo importante es la dignidad con la que se recorre el camino para llegar al objetivo”
1- La Mística
•Transmitir una identidad de juego
•Crear una mística de trabajo, buscando un compromiso total del jugador, y de todos los integrantes del equipo de trabajo.
•Inculcar mediante esa “identidad” una mentalidad ganadora en todas la canchas
•Planificación a corto plazo: sumar la mayor cantidad de puntos hasta la finalización del torneo.
•Buscar una mejor ubicación en la tabla, antes del torneo clausura, que es mas complicado porque es donde se definen los descensos.
•Las claves de esta etapa: identidad de juego-mentalidad ganadora-trabajo prolongado y perfeccionista.
•2- La Profesionalización:
•Diferenciación de 2da. a primera división
•Planificación de la pre-temporada.
•Buscar el lugar ideal para potenciar al máximo a los jugadores.
•Evaluaciones grupales e individuales: test, de campo y de laboratorio.
•Potenciación física y desarrollo táctico por líneas.
•Se incorporó el área de nutrición: evaluación antropométrica, planes individuales de alimentación, hidratación.
•Influencia de la alimentación e hidratación en la prevención de lesiones.
•Incorporamos junto con el departamento medico-kinesiologico. el área preventiva. exámenes de biomecánica. técnicas de recuperación post partido.
protocolos para agilizar la vuelta de los lesionados. ejercicios específicos preventivos.
las claves de esta etapa: comida sana- entrenamiento de alta intensidad- desarrollo táctico específico por líneas.
3- El momento de la verdad
•Entrenamientos cortos y / o largos según las necesidades del grupo.
•Incorporamos el desayuno obligatorio, con un desayunador en el vestuario.
•Planificación partido a partido.
•Trabajo en equipo con mucha coordinación en todas las áreas (nutrición, kinesiologica, médica, reserva) muy planificadas, estudiadas y habladas.
trabajando desde el mínimo detalle.
•Buscamos cargas “individuales” según las necesidades de cada jugador.
•Mejorar sus falencias – acrecentar sus virtudes.
•Evitar acumular cansancio físico y mental.
•No perder de vista el objetivo final, y perfeccionar día a día el camino que me llevaría a lograrlo.
las claves de esta etapa: intensificación del trabajo táctico- entrenamiento individual hacia la necesidad del jugador- alimentación y prevención-recuperación física y mental
Ahora comparemos esto que es la experiencia de un manager exitoso, con lo que propone un director técnico y lo que hacen los gerentes que vemos todos los días.
Habrán escuchado innumerables veces que “hay que ponerse la camiseta de la empresa” “ hay que demostrar mas compromiso con la empresa” “El éxito de la empresa es el éxito de uds”. Cambien empresa por club y el discurso es adaptable para un técnico. Sin embargo los técnicos entrenan a sus equipos ( cuantas horas de entrenamiento y capacitación dedican en su empresa?) los motivan con premios, regalos, premios por objetivos ( hay esto en sus empresas?) Crean mística dentro del grupo, fomentando el orgullo por estar donde están y no temer competir con nadie. Que no importan los recursos ( los grandes nombres de los jugadores) sino las ganas de ganar y trascender ( pasa esto en tu empresa o todos pelean por una mejor PC, se quejan de las dificultades y la excusa es lo permanente?)
Me parece que los gerentes, más que ver fútbol, deben ver más las estrategias de los DT.
A partir de entonces, podremos decir que los gerentes empiezan a cumplir con su verdadera función para las cuales se los contrata.
Fahhh que temeraria afirmación, dirá alguno de uds. que leen esto. De donde sale este pensamiento?
Leo en el diario “ El segundo entrenador más joven de Primera (36 años) puso en marcha un plan que se subdivide en “mística”, “profesionalización” y “el momento de la verdad””
Epa, epa, epa!! Que están leyendo los técnicos de futbol que no leen los gerentes?
Leí este artículo estando fuera de mis papeles, así que antes de escribir este post, me fui a la biblioteca a fijarme la fecha del libro “el momento de la verdad” de Jan Carlzon y Tomas Lagerström y resulto ser la edición original de 1985!!!!
Entonces me pregunte, como es posible que un técnico de futbol, hable un lenguaje propio de un gerente, haya leído o conozca de las propuestas de un sueco y que innumerables gerentes con los cuales hablo o tengo contacto, ni por las tapas vean temas de gerencia básicos para su tarea diaria y sobre todo para formar equipos? Porque todos sabemos de los libros de moda, de tendencias vendidas como solución a todos los problemas como “six sigma” sin saber el contexto en que se aplicaron y porque. O acaso en los cursos de cinturones se arranca por conocer la historia de Motorola o se ve porque Jack Welch se predispuso a usar ampliamente esta herramienta en GE? Por supuesto que no, que nada más alejado de la realidad, que querer emplear herramientas porque “nos la enseñaron” en cualquier contexto y sin ningún pretexto. Porque de este modo pasa a ser más importante el qué, que el cómo y el porqué. Y es ahí donde vienen los fracasos, por querer forzar aplicaciones que tienen su uso en determinadas condiciones. A nadie se le ocurriría apretar las tuercas de las gomas del auto con una llave francesa, siendo que está en ocasiones es una herramienta versátil para apretar o sacar tuercas. Pero cuando se está en determinadas posiciones, una llave cruz fija tiene mejor palanca. Y si estamos en una posición de gerentes, que herramientas usamos? De donde nos nutrimos para ser más eficientes en nuestro trabajo?
El momento de la verdad de Jan Carlzon.
El término del primer capítulo, que da origen al libro hace mención a que se debe descender al menor nivel posible que este en contacto con el cliente o con el producto. Para eso se necesita explicitar las pautas y luego dejar que se resuelva por quién tiene incidencia directa sobre el resultado.
Es evidente que a Diego Cocca, alguien le acerco el libro para su lectura ( Godoy Cruz es un club que esta gerenciado profesionalmente) y sobre todo una parte donde Carlzon compara a un gerente con un director técnico de futbol.
En el futbol, el entrenador es un líder cuyo trabajo consiste en seleccionar los jugadores adecuados. Debe asegurarse que su equipo entre a la cancha en las mejores condiciones para jugar un buen partido. En la cancha hay un capitán – análogo a un gerente – con la autoridad para dar ordenes y cambiar las estrategias por donde atacar, que jugada ejecutar en una pelota parada, entre otras responsabilidades delegadas. Pero lo que es más importante, son los jugadores de modo individual, los que tienen la mayor cantidad de decisiones importantes. Si hay una pelota picando en el área, con el arquero caído. A ningún jugador se le ocurre ir corriendo hasta el banco para preguntarle al técnico que tiene que hacer. Simplemente patea y hace el gol.
Sin embargo en muchas empresas se busca tener el control, hasta de las menores decisiones como el patear al arco. De ese modo poco se logra, ya que el gerente o director, termina abrumado por decisiones menores. Y paradójicamente, muchos creen que son buenos gerentes porque están todo el tiempo ocupados resolviendo temas menores!!!
Carlzon comenta que en su primer cargo directivo se la pasaba dando ordenes “hace esto”, “ahora quiero esto otro” “pienso esto”. D este modo dice “tomaba cada vez más decisiones con muy poco conocimiento, experiencia o formación” . Hasta que un colaborador le dijo que la empresa no buscaba que el tomara todas las decisiones por su cuenta. Lo que se buscaba era que él creara una atmósfera apropiada y las condiciones necesarias para que los demás hicieran un trabajo mejor.
Veamos algo de lo que propuso en un proyecto basado en aspectos que no se abordan: “transmitir una identidad de juego”, “encontrar un espacio de trabajo ideal para potenciar al máximo” a sus dirigidos e incorporar una “educación alimentaria” para los futbolistas.
Se trata, en definitiva, de una medida a largo plazo y se divide en tres etapas:
“ la mística, la profesionalización y el momento de la verdad”.
En la primera, el factor preponderante se centra en los métodos de juego. Cocca remarca su intención de crear “una identificación en el campo” y “una mentalidad ganadora en todas las canchas” a partir de un “trabajo prolongado y perfeccionista”.
Cocca apunta a profundizar la profesionalización de un plantel que en su mayoría está conformado por jugadores que surgieron del Ascenso. Por eso, el técnico buscó optimizar el “lugar ideal de trabajo”
(sobre todo el césped de las canchas de entrenamiento y del estadio mundialista), “la potenciación física” y “el aspecto nutritivo”. La educación alimentaria –¡que hasta incluye desayunos en el vestuario!– se pensó porque los jugadores venían desde su casa sin desayunar ( hábito para la mayoría) y luego no rendían en el entrenamiento.
Contrariamente a lo que se puede creer, el presidente del club, Mario Contreras, negó que todas estas tareas hayan incrementado los gastos. “En nuestro diseño económico todo esto está contemplado. Nosotros preferimos desestimar un jugador caro o muy caro y seguir invirtiendo en estas cuestiones”,
La solución para la crisis del fútbol no aparece desde la parte económica. Tiene que salir de la parte humana y, por supuesto, debe ser apoyada por la economía de los clubes. La filosofía en Godoy Cruz pasa por ese lado, y por eso no es casualidad que Diego sea el técnico”, dijo Contreras.
El tercer y último período de la curiosa preparación que estipuló Cocca se refiere a lo que todavía no ocurrió: “el momento de la verdad”, - el juego por los puntos- .
Para eso instruyó evitar “la acumulación del cansancio”, “planificar estrictamente cada partido” y “recuperar física y mentalmente a cada jugador”.
"Lo importante es la dignidad con la que se recorre el camino para llegar al objetivo”
1- La Mística
•Transmitir una identidad de juego
•Crear una mística de trabajo, buscando un compromiso total del jugador, y de todos los integrantes del equipo de trabajo.
•Inculcar mediante esa “identidad” una mentalidad ganadora en todas la canchas
•Planificación a corto plazo: sumar la mayor cantidad de puntos hasta la finalización del torneo.
•Buscar una mejor ubicación en la tabla, antes del torneo clausura, que es mas complicado porque es donde se definen los descensos.
•Las claves de esta etapa: identidad de juego-mentalidad ganadora-trabajo prolongado y perfeccionista.
•2- La Profesionalización:
•Diferenciación de 2da. a primera división
•Planificación de la pre-temporada.
•Buscar el lugar ideal para potenciar al máximo a los jugadores.
•Evaluaciones grupales e individuales: test, de campo y de laboratorio.
•Potenciación física y desarrollo táctico por líneas.
•Se incorporó el área de nutrición: evaluación antropométrica, planes individuales de alimentación, hidratación.
•Influencia de la alimentación e hidratación en la prevención de lesiones.
•Incorporamos junto con el departamento medico-kinesiologico. el área preventiva. exámenes de biomecánica. técnicas de recuperación post partido.
protocolos para agilizar la vuelta de los lesionados. ejercicios específicos preventivos.
las claves de esta etapa: comida sana- entrenamiento de alta intensidad- desarrollo táctico específico por líneas.
3- El momento de la verdad
•Entrenamientos cortos y / o largos según las necesidades del grupo.
•Incorporamos el desayuno obligatorio, con un desayunador en el vestuario.
•Planificación partido a partido.
•Trabajo en equipo con mucha coordinación en todas las áreas (nutrición, kinesiologica, médica, reserva) muy planificadas, estudiadas y habladas.
trabajando desde el mínimo detalle.
•Buscamos cargas “individuales” según las necesidades de cada jugador.
•Mejorar sus falencias – acrecentar sus virtudes.
•Evitar acumular cansancio físico y mental.
•No perder de vista el objetivo final, y perfeccionar día a día el camino que me llevaría a lograrlo.
las claves de esta etapa: intensificación del trabajo táctico- entrenamiento individual hacia la necesidad del jugador- alimentación y prevención-recuperación física y mental
Ahora comparemos esto que es la experiencia de un manager exitoso, con lo que propone un director técnico y lo que hacen los gerentes que vemos todos los días.
Habrán escuchado innumerables veces que “hay que ponerse la camiseta de la empresa” “ hay que demostrar mas compromiso con la empresa” “El éxito de la empresa es el éxito de uds”. Cambien empresa por club y el discurso es adaptable para un técnico. Sin embargo los técnicos entrenan a sus equipos ( cuantas horas de entrenamiento y capacitación dedican en su empresa?) los motivan con premios, regalos, premios por objetivos ( hay esto en sus empresas?) Crean mística dentro del grupo, fomentando el orgullo por estar donde están y no temer competir con nadie. Que no importan los recursos ( los grandes nombres de los jugadores) sino las ganas de ganar y trascender ( pasa esto en tu empresa o todos pelean por una mejor PC, se quejan de las dificultades y la excusa es lo permanente?)
Me parece que los gerentes, más que ver fútbol, deben ver más las estrategias de los DT.
A partir de entonces, podremos decir que los gerentes empiezan a cumplir con su verdadera función para las cuales se los contrata.
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