pensar por si mismos, el porque de Toyota

en un partido de ajedrez, los jugadores ensayan diversas etapas dentro de los cuales se desenvuelve la partida. Se arranca por la apertura y luego de una seguidilla de jugadas - con pocas o menores variantes - se puede decir que se esta desarrollando una determinadaapertura del juego. Asi por cada apertura hay distintas respuestas, dependiendo de si unapersona juega con blancas o negras. Ahora, en el caso de las herramientas del Sistema de Producción Toyota, son como lasaperturas, sirven para abrir el juego, determinan una parte, pero luego falta el medio juego y el final. Son una condición necesaria pero no suficiente. Recuerdo una vez a un famoso jugador argentino el GM Miguel Angel Quinteros, que luego de haber perdido una partida, la comento por el diario Clarín. Luego de la apertura, se dieron una serie de jugadas - tal como estaban en los libros - y asi lo reflejo en sucomentario ( los conocimientos pueden aprenderse leyendo) pero luego la partida siguió,por nuevos rumbos no explorados antes - donde habia que pensar por si mismo - porque nohabia recetas. Si estamos en una implementación de Lean Mfg. en esta instancia puede servir la práctica de todos los que tenemos una mochila con varias implementaciones de mejora a la espalda, pero no necesariamente las situaciones son idénticas de modo tal que se puedan extrapolar las soluciones.Siguiendo con el partido de ajedrez, el jugador que estaba frente a Quinteros, saco de lagalera unas ideas que por raras ( sacrificio de piezas) llevaron a que este jovén ajedrecista ganara la partida. Ese jugador era Gustavo Mahia, de Pehuajó y la partidase la conoce como la inmortal de San Miguel.En una implementación de mejoras, disponemos de una serie de herramientas - como en el ajedrez disponemos de las aperturas . Ahora en el medio juego, las restricciones de tiempo y recursos, hace que lo que termina definiendo el éxito, es las ideas propias - que dependen de la creatividad - de las personas que intervienen en hacer el trabajo, asi como del ajedrecista que mueve las piezas. Con una variante importante, las piezas las movemos nosotros. A las personas no se las puede manejar del mismo modo, tienen voluntad propia y hay que lograr que marchen en un rumbo por consentimiento. En esto hay una gran diferencia. Lo que marca el éxito de Toyota , no son sus herramientas, sino lograr que la genteparticipe por voluntad, no por exigencia.Y de la voluntad de cada una de esas personas depende el éxito, no del jugador que muevelas piezas, comodamente sentado en un sillon de gerente. Porque las personas no son piezas.Y en esto, no hay herramientas que sean tan importantes que sean independiente de las personas que tienen que aplicarlas.

pensar por si mismos, el porque de Toyota

en un partido de ajedrez, los jugadores ensayan diversas etapas dentro de los cuales se desenvuelve la partida. Se arranca por la apertura y luego de una seguidilla de jugadas - con pocas o menores variantes - se puede decir que se esta desarrollando una determinadaapertura del juego. Asi por cada apertura hay distintas respuestas, dependiendo de si unapersona juega con blancas o negras. Ahora, en el caso de las herramientas del Sistema de Producción Toyota, son como lasaperturas, sirven para abrir el juego, determinan una parte, pero luego falta el medio juego y el final. Son una condición necesaria pero no suficiente. Recuerdo una vez a un famoso jugador argentino el GM Miguel Angel Quinteros, que luego de haber perdido una partida, la comento por el diario Clarín. Luego de la apertura, se dieron una serie de jugadas - tal como estaban en los libros - y asi lo reflejo en sucomentario ( los conocimientos pueden aprenderse leyendo) pero luego la partida siguió,por nuevos rumbos no explorados antes - donde habia que pensar por si mismo - porque nohabia recetas. Si estamos en una implementación de Lean Mfg. en esta instancia puede servir la práctica de todos los que tenemos una mochila con varias implementaciones de mejora a la espalda, pero no necesariamente las situaciones son idénticas de modo tal que se puedan extrapolar las soluciones.Siguiendo con el partido de ajedrez, el jugador que estaba frente a Quinteros, saco de lagalera unas ideas que por raras ( sacrificio de piezas) llevaron a que este jovén ajedrecista ganara la partida. Ese jugador era Gustavo Mahia, de Pehuajó y la partidase la conoce como la inmortal de San Miguel.En una implementación de mejoras, disponemos de una serie de herramientas - como en el ajedrez disponemos de las aperturas . Ahora en el medio juego, las restricciones de tiempo y recursos, hace que lo que termina definiendo el éxito, es las ideas propias - que dependen de la creatividad - de las personas que intervienen en hacer el trabajo, asi como del ajedrecista que mueve las piezas. Con una variante importante, las piezas las movemos nosotros. A las personas no se las puede manejar del mismo modo, tienen voluntad propia y hay que lograr que marchen en un rumbo por consentimiento. En esto hay una gran diferencia. Lo que marca el éxito de Toyota , no son sus herramientas, sino lograr que la genteparticipe por voluntad, no por exigencia.Y de la voluntad de cada una de esas personas depende el éxito, no del jugador que muevelas piezas, comodamente sentado en un sillon de gerente. Porque las personas no son piezas.Y en esto, no hay herramientas que sean tan importantes que sean independiente de las personas que tienen que aplicarlas.

el sistema Toyota y sus herramientas de gestión

las herramientas del SPT son para ver los problemas, no soluciones a estos.en muchas de las plantas de Toyota, es dificil , sino imposible ver mapas de valor.Sin embargo en otros lugares donde se esta intentado llevar adelante estrategias de lean manufacturing, se ruega por desarrollarlos. Que es lo que esta equivocado?los mapas de valor, son una herramienta desarrollada para exponer las dificultadesen lograr el flujo de los productos. En plantas donde el SPT esta consolidado, los mapasno hacen falta.De identica manera ocurre con la exposición de hojas con el trabajo estandarizado.Uno puede no verlos, lo cual no significa que no se hayan empleado para capacitar al personal.se pone enfasis en dibujar con detalles los pasos del trabajo con los movimientos del operador, las localizaciones de almacenamiento del material, la planificacion de la producción a la vista y la secuencia de operaciones a llevar a cabo.Todo esto se hace ANTES que arranque la producción y se mejora en el transcurso.
el libro "aprender a ver" de Shook y Rother que se escribio para enseñar una metodologiade analisis , tenia un título mucho mas largo, pero que describia mejor el objetivopara el cual habia sido creado " Análisis del Flujo de materiales y la información, para mejorar el tiempo de entrega y el lugar de trabajo usando Kaizen".Los mapas de valor se usan para relevar los elementos esenciales de los pilares deSPT como son el flujo, tiempo takt, nivelación y poder tirar de la producción.Aquellas actividades que no agregan valor, deben eliminarse usando KAIZEN.Sin embargo esta no es la única metodología para exponer los problemas y buscar soluciones.Se pueden realizar actividades de KAIZEN en oficina, mirando datos de producción,viendo la demanda y analizando tiempos, faltas de las personas, % de scraps, no conformidadesde productos o del sistema de gestión, si se las registra.No menos cierto es que llendo a la planta y mirando con detenimiento se pueden encontrarsituaciones anómalas que dispararan otros análisis para la mejora, sin tener que haberconstruido un mapa de valor.

controles visuales para que sirven

un control visual que no dispara una acción, es solo una decoración.
En muchas plantas y talleres se ven tableros de herramientas con las sombras dibujadas.Uno pasa al final del día y nota que en el tablero faltan algunas herramientas, sinembargo la jornada de trabajo se ha dado por terminada y nadie advirtió que pasocon esas herramientas que faltan. Y peor aún, nadie tomo ninguna medida para averiguarel porque de la falta o si esas herramientas se extraviaron, estan en poder de alguien,fueron robadas o estan en otro puesto de trabajo.Quiere decir que la gestión visual no solo es la marcación de partes, sino tambien,que se hace cuando no se cumple.¿se definió la politica a seguir cuando faltan herramientas?¿ que pasa si es temporal, o si es permanente?¿ cuando se saca una herramienta del lugar, se anota quién la esta usando?¿se anota si se presta?o solo se pone ahi como una alarma en un auto en la cual, nunca se le conecta la bateria y por lo tanto de poco sirve si alguien quiere robar el auto. No hay manera de que nosenteremos. De igual modo pasa con las ayudas visuales si no se las conecta a un sistemaque dispare acciones. De nada sirven, son solo un elemento decorativo.

innovacion vs kaizen 4 ? James March habla

¿Entonces que es la innovación?
" La innovación es un proceso más cercano al arte que a la lógica y la razón. La creatividad de donde surgen las grandes ideas se cultiva cuestionando y yendo más allá del condicionamiento recibido, esto es, todo el conocimiento aprendido hasta entonces. De lo que se trata es de emprender el camino hacia lo desconocido, que nos libera de los prejuicios y limitaciones acerca de lo que creemos ser, saber y, por tanto, crear y construir. La conquista de esta nueva perspectiva, mucho más clara y objetiva, es lo que permite engendrar nuevas ideas que trasciendan todo lo conocido, algunas de las cuales cambiarán para siempre el rumbo de las organizaciones."
Esta definición mucho mas cerca de la realidad que aquellas que habitualmente se manejan que dicen que el KAIZEN es la contrapartida de la INNOVACION. Esto se origino cuando Maasaki Imai publico su libro y grafico a la innovación como saltos cuanticos, en contrapartida al kaizen que implicaba pequeños cambios pero de forma contínua. La realidad es que KAIZEN no implica una cantidad definida de mejora, ni el tiempo en el cual se deba llevar a cabo. Kaizen implica pensar que siempre hay una mejor forma posible de hacer las cosas, con el espíritu de que se mejore contínuamente.
Innovar implica hacer algo de modo diferente, tanto de productos como de gestión.
Kaizen e Innovación no son figuras contrapuestas. Ambos van de la mano.

innovacion vs kaizen 3? James March habla

¿cómo pueden actuar los líderes?
El profesor March sostiene que " los líderes que son coherentes con su verdadera naturaleza, mostrándose abiertos al cambio, son los que hoy están tomando ciertas decisiones sin saber de antemano los resultados que conseguirán pasado mañana. Simplemente prueban, algo revolucionario, pues va a contracorriente del pensamiento generalizado, que dicta seguir haciendo lo que se ha hecho hasta ahora”.
Esto que hace que las empresas sean exitosas va en contra de la naturaleza propia humana que busca no arriesgar y mantener el status quo. Distinguiendo entre ser diferente en cuanto a los productos y procesos de gestión, respecto a las maneras actuales.
Sin duda que es mas facil arriesgar con los productos, que con la formas de gestionar la empresa, los procesos y los grupos de trabajo. Habitualmente hay mucho escrito y probado sobre innovación en productos, pero poco y nada sobre como gestionar personas y procesos. El empresario promedio esta mas habituado a arriesgar o apostar con nuevos productos, pero es bastante reacio a modificar los premios,
las formas de pago de sueldo, las categorias o darle parte a los empleados en hacer sugerencias o participar en grupos de mejoras. March recomienda que se pruebe porque " al explorar lo que desconocen están buscando la mejor manera de hacer las cosas". Esto lo realizan quienes " suelen ser visionarios:
personas que cuando miran ven más allá de lo que sus ojos les muestran".
Uno de los principales obstaculos a la exploración y prueba es el tiempo que se dedica a los cambios y la persistencia de mantener nuevas formas de trabajo - por ejemplo -.
Este es uno de los aspectos claves sobre los que se debe trabajar, para darle tiempo a la curva de aprendizaje para que los cambios rindan sus frutos. Normalmente cuando se empiezan a llevar adelante los cambios hay una cierta impaciencia por ver los resultados Y esta impaciencia hace que se aborten las mejoras al no darle tiempo a los métodos de asentarse y ser eficaces. Dandose por terminados y juzgandose que se fracaso cuando en realidad lo que ocurrio es que hubo poco tiempo de prueba.
La paciencia hay que ejercitarla, no es algo que pueda comprarse en el kiosco de la esquina.

innovacion vs kaizen 2 ? James March habla

March sostiene que "las empresas no deben detenerse nunca en lo que ya conocen, en lo que son expertas, pues pueden caer en la trampa de la competencia, es decir, creer que lo saben todo, cerrándose a nuevas alternativas de crecimiento y desarrollo, escondidas tras esa cortina de humo llamada incertidumbre... "
lo que distingue a las empresas que les va bien, de aquellas que apenas flotan es como manejan sus n°s 1 la incertidumbre. Cuando se piensa en un nuevo producto nadie tiene la bola de cristal para saber si el producto va a gustar y va a tener éxito. Y es ahí donde las empresas exitosas sacan ventaja, porque tanto el n° 1 como impulsor como distintas personas dentro de las empresas pueden manejar "el temor al fracaso" el no saber que va a pasar mañana. Claro que nadie da pasos al vacio o salta sin red, salvo cuando las empresas arrancan que se juega todo lo que uno tiene a pleno.
A las empresas que les va bien, son las que no se quedan quietas y arriesgan, tanto en los productos como en la forma en que estos se hacen o en la forma de comercializarlos.
Tambien es cierto que muchos de los éxitos son invisibles, porque no se conoce como se hace un producto o que personas intervienen o como se gestiona la empresa " puertas adentro" . Entonces para los que ven las cosas de afuera, es "como milagroso" el éxito que se alcanza por desconocer el esfuerzo y la innumerables tareas y sesiones de pensamiento compartido que dieron origen al éxito, que se representan en un producto. Pero todo partió de plan y de una creencia compartida. " no creer que no hay forma de hacer las cosas mejor". Y de eso se trata la mejora contínua.