La oportunidad perdida, cuando llego Superlopez a GM.

He escuchado muchas veces a dueños o gerentes dirigirse al sector de compras: " llamalo al proveedor y decile que si quiere que le compremos, que baje el precio". Tiene sentido que esto sea una práctica habitual? Las prestaciones o características de calidad se tienen en cuenta? Es esta la forma frecuente en que se "manejan" las operaciones de compra en las empresas?¿Es así en otras partes del mundo?

En 1991 General Motors había perdido 7000 millones de dólares y bajado al 34% de participación.

Solo desde mayo de 1992 como jefe mundial de compras logró ahorros por U$S 4000 millones. José Ignacio (Iñaki) López de Airrortua nació el 18 de enero de 1941, en una casa junto a Etxano y Amorebieta , en el país Vasco.

En 1966 se doctoro en Ingeniería Industrial. Comenzo en Idom, una empresa de ingeniería haciendo trabajos en Laminaciones Echevarri.

Paso luego a Cenemesa, y comenzó a destacarse como organizador del trabajo.

A fin de 1969 Iñaki paso al departamento de desarrollo de Firestone.

Reorganizo el trabajo en Basauri y gano prestigio.

En 1980 pasa a las filas de GM España en Zaragoza.

En 1986 Hans Hukes gerente de GM España visita a Jack Smith, presidente de Operaciones de GM Europa y le habla de los métodos de "Superlópez" .

Los tres junto a Fritz Lohr de Opel, lo visitan. Lo encuentran frente a las piezas de un Corsa desarmado. Les indica los puntos en donde podía ahorrarse dinero, por modificar el diseño, las piezas o los materiales.

En pocas horas el Corsa tenia un costo de varios cientos de dolares menos.

Es promovido a Adán Opel A.G. en Russelsheim, Alemania para encabezar las compras para GM Europa en 1987. Cuando Jack Smith asume la conducción de GM en EUA, López va con él a la jefatura de compras a Detroit. Por entonces cerca del 45% del costo total era de materiales.

Si GM quería ser mas competitivo, las compras debían ser prioridad.

A pocos los días declaró que:

1) todos los contratos con los proveedores de GM serían puestos a nuevas ofertas;

2) GM ya no favorecería a sus fabricantes internos (proveían el 70% de los componentes usados en los vehículos;

3) 50% de mejora de productividad para 1995.

La táctica de López era de mano dura.

Solicitaba ofertas a varios proveedores y elegía en base a precio, calidad y servicio.

La sigla del programa PICOS (Concepto de Optimización de Compras con Proveedores).

Se relevaban:

a) incremento de piezas por persona/hora ( cuellos de botellas, defectos, rápidas puestas a punto, optimización del trabajo, mantenimiento),

b) baja de costos por pieza ( compras, distribución en planta - layout- , inventario, gastos generales, planificación de la producción).

Un equipo visitaba las plantas de los proveedores y en conjunto mejoraban las operaciones de producción. Esto era muy semejante a lo hecho por Toyota pero más drástico.

O mejoraban o no le vendían a GM.

El criterio primario para manejar el movimiento de proveedores externos, era la reducción de costos.

La práctica empleada por López tenía repercusiones incluso sobre la propiedad de los planes de desarrollo, fabricación y diseño de las empresas -como la parte de un esfuerzo de coproducción creciente y los hacía conocer a otros proveedores de la competencia para que mejoraran su oferta.

Una parte atractiva de su programa era permitirle a las empresas ser proveedores de las operaciones norteamericanas y europeas, que antes no estaba permitido.

En marzo de 1993, López, en un discurso a losmayores proveedores de GM reiteró su filosofía: "Por favor no usen más excusas, como que nuestros precios ya son bajos y nuestras ganancias no pueden achicarse más . Debemos cambiar nuestra actitud de la generación de excusas a la creatividad en la acción".

Puso énfasis en construir alianzas con ellos a largo plazo, y reafirmó su compromiso personal con GM y su dirección.

Al poco tiempo paso conflictivamente a Volswagen. Se ha estimado que López salvo a VW de un gasto de U$S 11000 millones, derivado de partes y gastos industriales.

Iñaki López mas allá de su política de manejo de compras ha sido importante por sus ideas revolucionarias de gestionar una cadena de montaje en donde intervienen los proveedores.

La Planta X que quería hacer en Amorebieta y que desencadeno su ida de GM se llevo a la práctica en Resende - Brasil - donde se construyen camiones y colectivos y luego se ha ido poniendo en práctica en otros lugares.

Luego vendrían las acusaciones por espionaje industrial, su accidente y los juicios. Q

ue enseñanzas podemos extraer de las prácticas de compras de GM?

1.- la tarea de compras va mas alla de levantar un teléfono desde un escritorio, mandar mails o faxes.

2.- buscar calidad homogénea en productos de un mismo tipo ( esto dificilmente sea así)

3.-los proveedores pueden mejorar para bajar los precios y brindarles ayuda para esto.

4.- si se es mas chico que su proveedor, ellos tambien dan ayuda para que le sigan comprando

5.- el precio no tiene sentido a menos que se tenga una inspección de recepción o se evalue a los proveedores en la planta ( sino se estan desconociendo los % de scrap o retrabajos). Por lo tanto el precio no puede ser el mismo.
Hay mucho por aprender y poner en práctica sobre técnicas de gestión de proveedores en los sectores de compras de las empresas. El cambio en el enfoque de las tareas, permitira lograr sustanciales mejoras económicas.

El método PICOS es un ejemplo para mejorar los costos.

GM lo tuvo a López entre sus filas y lo dejo ir por políticas internas.

Luego vino el derrumbe conocido.

Iñaki López llevo a la práctica una politica inteligente de compras, GM no lo aprovecho.
¿ Seguiremos su ejemplo?

La década perdida de General Motors, Ver no es lo mismo que entender.

Para 1980 los "capos " de General Motors pasaron por varias etapas de restructuración entre los cuales podemos contar:
primero fue la automatización ( robots por todos lados), despues fue la reorganización empresarial, que agravo las cosas. Despues fue la diversificación hacia otras actividades no relacionadas con los automorores ( compra de EDS - electronic data system - y la compra de Hughes aircraft). Incursiono en un programa llamado National Car Rental - alquiler de coches -, que le costo 700 millones de dolares , el pequeño error.
Ël por entonces presidente durante la década del 80, Roger Smith, cobraba 1 millón de dólares anuales, como pensión por haber gerenciado re-mal la empresa.
No es nuevo que los directivos tengan una politica conocidad como "golden parachutes" paracaidas de oro, que te salva la vida, aún a pesar de cualquier macana que se manden en la gestión.
Si alguno quiere conocer mas de esa época puede alquilar la película de Michael Moore, Roger and Me, que lo hizo conocido como documentalista crítico.
Eso sí, ningun gerente, presidente y demas componentes directivos fue despedido.
Veamos con detalle algunos de estos "errorcitos"
.1.- Roger Smith creía que la automatización era el modo de alcanzar mas calidad y productividad, no las personas y su desarrollo.
Por eso había que invertiren robots ( que no cobraban sueldos y que no hacían huelgas!!!!).
Se encaro entonces la construcción de una fábrica modelo, llamada Hamtramck, para fabricar el producto estrella " los cadillacs".
Ahi había 260 robots, que eran una fuente de problemas y había mas gente arreglandolos a ellos y a los errores que cometían que gente trabajando.Vehículos guiados que transportaban piezas y que tardaban meses en cambiar de configuración, si uno quería hacer un cambio de planes en la fabricación.
Había un presidente dentro de GM que se llamaba Lloyds Reuss, al cual se lo conocía porque a sus ordenes les decian LSD ( lloyd say do it - lloyds diceque lo haga).
Russ era como un pato criollo, había visitado a Toyota y quería armar una ciudad como Koromo ( al que los japoneses marketineros al fin, rebautizaron como Toyota city) en el cual se construía el Buick.
En 1985 se armo la famosa ciudad para construir el modelo Le Sabre, que mereció el un lugar entre los peores vehículosdel mercado durante años por que tenían problemas de pintura, montaje, acabado irregular y ventanillas que no andaban.
La gente de ciudad Buick no entendian como funcionaba el just in time y los proveedores, menos aún.
Ver no es lo mismo que entender!!!
2.- la reorganizacíón famosa tuvo el siguiente origen:
GM tenía un grupo llamado GMAD ( general motors assembly division) que concentraba todos los ensambles, excepto las plantas históricas de Buick en Flint,Oldmosvile en Lansig y Pontiac en Pontiac.
Otro grupo era el de Fisher Body Division, que era la responsable de chasis y carrocerias ( donde se hacian los estampados y sus matrices).
Sin embargo, segun el análisis de Harbour y otros consultores, tenía la ventaja que los diseños se pensaban para usar los mismos utilajes e instrumentospara soldar, iguales matrices y punzones para puertas, paneles laterales, techos, teniendo menores costos de desarrollo y mantenimiento. Lo cual no es moco de pavo, sobre todo por los tiempos que implica el desarrollo y lo costoso que significa errarle en algo y tener que reprocesar.
Asi los procesos de ensamble tenían pautas en común, independientemente de la planta donde se hiciera el montaje.
Entonces llegaron los genios y decidieron que los problemas no eran que a GM le tomara entre 35 y 45 horas hombre ensamblar un coche, contra 15 de Toyota.
En 1984 hacer grupos mas chicos estaban de moda y se decidió armar dos grupos.
a) CPC ( chevrolet, pontiac, canada)
b) BOC ( buick, oldsmobile, cadillac)
Y entonces vino la debacle, se paso de tener un centro de ensamble y uno de chassis y carroceria , a tener 6!!!!p orque cada línea dentro de CPC y BOC, tenían .
su propio diseño de carrocerias,
su propio sistema de soldar,
su propio sistema de pintarsu ,
propio proceso de ensamblado,
su propio grupo de diseño, construcción,armado de matrices. S
u propio proceso de estampado y
al final la supuestaflexibilidad, paso a ser su mayor debacle al llevar los costos a las nubes, por no tener nada en común!!!!!!
Al final de estos experimentos organizacionales llego a su máximo al lanzarse el auto mediano GM-10 para competir con los vehículos japoneses.
Esta jodita salió nada menos que 7000 millones de dolares de pérdida.
Para 1991, se había llegado a un 34% de market share ( a la baja) y se perdían 600 millones de dolares al mes!!!!
cualquier semjanza con la década actual, no es mera coincidencia.
Al momento GM tiene el 21% de market share, aun a pesar de haber mejorado en algunos parámetros de calidad y productividad.
Porque no todo es técnica.
Saber dirigir una empresa es IMPORTANTISIMO y la baja del market share, refleja mala dirección, no necesariamente mala producción.
General Motors y las otras automotrices ahora en problemas son el perfecto ejemplo en el cual los ingresos y los privilegios de sus directivos, no concuerdan con los resultados.

la realidad automotriz explicada por dentro

James Harbour es un reconocido lider en el análisis de la industria automotriz. Despues de todo , no a cualquiera la SME ( sociedad de ingenierosde manufactura) le publica un libro. Como miembro de esta institución, siempre compro sus libros y en enero de 2009, se anunciaba la salida para marzo de 2009, de su biografía bajo el titulo "factory man", el hombre que descubrio la calidad y los metodos de productividad de Toyota , y ayudo a la industria del auto a ser competitiva. Si bien leo infinidad de revistas como Automotive News, Automotive manufacturing solutions , Fortune , entre otras, nunca habia oido hablar de este señor.

Asi que hice el pedido correspondiente y apenas me llego los primeros dias de marzo, no pude dejar de leerlo. Luego de digerirlo y ver que se podía escribir, hago este post.

Harbour, es un veterano de la industria automotriz, donde arranco su trabajo en Ford por 1952 en Higland park, ganando 1,8 $/h, como analista financiero. Paso luego a Chrysler ocupando cargo en la área de presupuestos, hasta ascender a otros puestos en la planta de forjado en New Castle , Indiana ( 1959). En 1963 paso a la planta de motores de Trenton en Detroit, donde se hacían los famosos HEMI.

Estuvo unos 15 años en el área de manufactura donde aprendió de primera mano los temas de operaciones. Paso luego en 1968 a las oficinas centrales de Chrysler, pero siempre siguiendo de cerca los tiempos de operaciones ya que de ahi se conoce la eficienciao no de la fábrica, ya que desde los dichos iniciales en la fase de desarrollo de un vehículo, hasta su concreción, los tiempos siempre se alargan,y luego los costos, no son los costos. Trabajando acá, empieza su relación con Mitsubishi, que por principio de la década de 1970, empieza una relación con Chrysler.

Sin embargo cuando exponen la mejora de la eficiencia en calidad, productividad y costos, escucha solo que " los japoneses hacen solo autos chicos, esono tiene nada que ver con nosotros" "No es comparable".

Cuanta una anécdota graciosa, que pinta de cuerpo entero, la soberbia de la industria automotriz norteamericana y como llegaron a ser superados por los japoneses.

Resulta que invitaron a la gente de Mitsubishi a ver su fábrica que arrancaba a las 7Am. Los Japoneses llegaron puntuales y esperaban ver el arranque de las prensas. Pero pasaron varios minutos y nada. Ni un ruido.

Resulta que el sindicato de empleados automotrices UAW, solo dejaba que prendieran las máquinas los operarios electricistas ( había personal a cargo de esas máquinas y por eso cobraban más), pero como estaban en su horario de desayuno, las máquinas estaban paradas!!! Los japoneses se miraban y no entendían nada!!! Supongo que se reirían para adentro y veían que los famososcucos, no eran tales.

Para Agosto de 1975, se lo nombra director de manufactura, servicios y planeamiento de ingeniería. Era un momento donde Chrysler estaba perdiendo plata en las operaciones fuera de estados unidos. Internamente las ventas seguían en picada hacia abajo. En setiembre de 1978, entra Lee Iacocca , comienza una restructuración y Harbour es despedido de Chrysler el 1ro de abril de 1980, luego de estartrabajando por 23 años en la empresa.

Destino o casualidad, Harbour es convocado por Arthur D. Little, una de las empresas de consultoria mas grandes del mundo , para hacer un estudiopara una "compañia japonesa muy importante" que queria armar una planta para fabricar coches en Estados Unidos.

Esa empresa era Toyota. Asi que luego de firmar unos convenios de confidencialidad, estuvo 3 meses en Japón viendo de que iba la cosa. A su vuelta, comparo los numeros de productividad de Toyota, con los que el tenia de Chrysler y sabia de Ford y GM. Las diferencias eran abismales a favor de los japoneses.

Para entonces Dave Power estaba comenzando con sus reportes de eficiencia en materia de calidad, de los coches, dado por las opiniones de los usuarios. Ahora es conocido como el J.D.Power report.

Harbour recolecto datos de GM y Ford , los analizo y con esos datos en mano, se fue a ver a la comision de transporte del gobierno.

Hablo con el gobierno para mostrarle sus datos y decirles lo que habia descubierto. Estos - inescrupolosamente- le afanaron los datos, se dieron corte de que habían descubierto la panacea y como pasa siempre con los gobiernos, no hicieron nada.

Luego viene el papelon de Bush ( padre) vomitando en el regazo del emperador en Japón y la industria de autos, ya estaba en los caños.

Viendo que sus expectativas de cambiar las cosas no iban por buen puerto, decide crear Harbour & Associates, como firma de consultoria.

Luego con los datos arranca con lo que se conoce como el Harbour Report con los datos de productividad de las industrias automotrices en 1981.

Las industrias automotrices lo miraron de reojo, pero poco y nada hicieron.

Para entonces General Motors tenía a su cabeza a Roger Smith, quién estaba convencido que era la tecnología lo que marcaría la diferencia y nolas formas de producción como el Sistema de Producción Toyota. Para eso le ponía robots a todo lo que andaba a mano por ahí.

Luego de la década de gerenciamiento de Roger Smith y Jim McDonald, GM había pasado de tener mas del 46% de market share al 37%. Pero esa es otra historia.

Quiere decir que la debacle de la industria automotriz es cíclica y los errores no son nuevos.Por lo tanto lo que esta pasando ahora, es historia conocida y poco o nada tienen que ver la crisis de las hipotecas.

Carlos Slim, no es CLARO. Maju Lozano tampoco lo es.

Estoy sentado frente al televisor y aparece la conductora/actriz Maju Lozano, sonriendo ofreciendo los servicios de CLARO. Que buen endorsment habran dicho los craneos de marketing de esta empresa de teléfonos. Hete aquí que ofrecen varios servicios,planes y teléfonos , todo dentro de un marco de " veni que te atendemos rápido, pagas poco y tenes muchas ofertas y productos que elegir". No voy a descubrir ahora que la publicidad es bastante mentirosa, respecto a la realidad, pero si quiero demostrar las contradiccionesentre la gerencia y los hechos.
Numerosos cargos desde la parte de marketing, servicio de atención al cliente, gerentes salidos de "importantes" universidades privadas, posgrados varios, de universidades locales, de estados unidos y la mar en coche, que aparecen en distintos medios, dando por sentadoque todo lo aprendido ahi, lo aplican día a día. Y que obedecían siempre a una premisa expresada en esos cursos " que el cliente es rey"y hasta parece que lo hubieran resucitado a Peter Drucker para que le diera lecciones de management.
Diarios y Revistas le dan espacio( no dicen que lo hacen porque pagan suculentas sumas de publicidad) y no por las pavadas que dicen. Administración por objetivos, inducción a los empleados, horas de capacitación, folletos caros y publicidades varias, gastados para atender mal a los clientes.
Si gastan tanto y emplean a "personal calificado" pues joder, demuestrenlo.
Veamos algunos ejemplos.
1.- Claro ofrece ofertas en revistas y página web, que no se condicen con lo que oferta luego en sus oficinas. Asi se ofrece un Iphone a $1300 , pero cuando lo queres comprar te sale $2400 !!!! porque sos cliente!!! ahora si vos sos nuevo en la empresasale mas barato!!! A que escuela de marketing fueron???? desde cuando a los clientes les sale mas caro, que a aquellos que empiezan a serlo
.2.- siempre se dice que el cliente tiene razón, que es el centro de las atenciones y que se busca su satisfacción. Pero del discurso al hecho,hay mas que un trecho.
Por ejemplo, se ve en la figura la supuesta organización???


de un local de atención de ventas ( en mar del plata).para ir a comprar el iphone, fui: lunes, martes, miercoles ( siempre con cola) en cada caso, conte entre 25 y 22 personas , a la mañana, y a la tarde. En un post anterior veiamos el tema de las colas y las posibilidades de mejorarlo usando un tablero Andon. En este caso, el local posee un tablero a modo de Andon, donde va distribuyendo la gente a cada uno de los lugares de atención ( A y B) pero no todo es poner tableros. la primera pregunta a hacerse en un caso como este, es que si hay colas, es porque hay algun recurso que es cuello de botella ( en este caso las 3 personas que atienden para derivar). Puro despilafarro de tiempo, ya que la gente le cuenta su problema a esta persona, que a su vez luego deriva a otra, y otra vez, vuelta a contar lo mismo. Ni digamos, que en la línea A, a ud. lo atienden y lo hacen sentar cómodo. Pero si le toca la línea B, va a tener que estar parado.Ahora resulta que hago la fila, me derivan y uno tiene que estar mirando el tablero, para ver en que numero de puesto lo van a atender y que me toca? Parado!!! si.... resulta que te quieren cobrar $2400 por un teléfono y te hacen estar parado!!!! como en la verduleria del barrio.
Si analizamos ademas cuando estas sentado, las distancias que una persona puede recorrer, X1, X2, X3 , resulta que mientras esa persona llega al lugarel empleado se rasca el higo o conversa con el del puesto de al lado.
Puro despilfarro.
Escucharon hablar de la teoria de las restricciones esta gente? por supuesto que no.
Lo desconocen, sin embargo, numerosos gerentes aparecen dando cátedra, cuando en realidad tienen un servicio de atención al cliente pésimo.
Y no es porque le falten clientes. Lo que le falta es competencia.
En definitiva, cuando no hay competencia, el marketing, solo sirve para los discursos.
La organización es pésima, pero el cliente banca los errorescon su factura, porque el estado ni regula, ni controla. Y como no te podes ir a otra empresa, porque perdes el número de teléfono , te tenes que bancarlas ineficiencias de unos brutos. Por eso cuando no hay competencia, hay que hacer mucha publicidad, para que los medios, no publiquen las críticas.
Señor Slim, ud, podrá haber hecho una empresa de la nada, pero sus gerentes y empleados no son aptos. Y esa es su responsabilidad. Acá y en México.

y las herramientas de Lean Mfg cuales son 7, parte 2 ?

El layout, como herramienta importante para lograr el flujo.

Porque Lean no es trabajar sobre los 7 despilfarros en primera medida, sino lograr el flujo a partir de trabajar con varias herramientas.

Y el Layout es un problema típico en todo tipo de empresa, porque refleja que las cosas las hicieron los que no saben nada.un ejemplo práctico lo tome a partir del correo, al cual tengo que padecer, las veces que voy.

El primer inconveniente que tiene, es que "la supuesta solución" de hacer una sola cola, terminaría con todos los problemas de las esperas.

Ahora bien, porque ocurre esto?Por lo mismo que pasa en las fábricas.

Por creer que el layout es el resultado de poner las cosas en un sentido lógico, y ya esta.

Miren, la verdad que armar un layout es mas complicado que elegir una secuencia lógica y buscar de armar una U.

Para armar un layout hay que tener determinado la familia de productos, luego ver la interrelación entre procesos.

Ahora si bien hay unos ciertos pasos lógicos para desarrollar un layout, hay otras cosillas que hay que considerar y de las cuales se debe saber.

Como se van a mover los materiales, que tipo de conteiners hay disponibles, cuales son los racks y estanterias necesarios, cuales son las rutasde traslado y entrega, con que frecuencia debe hacerse, como estan indicados los lugares, que señalización poseen los puestos de trabajo y los conteiners, que hojas de ruta estan determinadas, si hay personal dedicado o no para esas tareas. entre otras cosas.

Como ven no es solo colocar los puestos de trabajo en forma de U.

Por eso hay que arrancar con las familias y con los tiempos.

Estando esperando en la cola del correo ( unos 30 min promedio, cada vez que voy) he tenido suficiente tiempo de analisis y registración comopara saber que el correo comete un error al hacer una sola cola.

Porque no hizo el plan previo de separar por familias.Y porque debo separar por familias. Para tomar tiempo y saber cual es el tiempo de ciclo, calcular el tiempo takt, y despues ver cuantas personasnecesito, si los puestos estan equilibrados y si hay operacines condicionantes o cuellos de botella.

Ehhh , y para que todas esas cosas, me dijo un empleado jerárquico del correo, cuando le comente de sus problemas.

Si es fácil. hacemos una solacola y listo, Asi no hay personal desocupado.

Bueno le dije, miremos algunos datos ( le mostre mis gráficos de tiempos, y el tiempo que "sus empleados" perdían, por estar esperando que el cliente llegara desde el lugar de espera hasta donde estaba el empleado. En promedio si un empleado atendia unas 200 operaciones por dia, a 5 - 10 segundos, estaba sin atender entre 1000 y 2000 segundos ( es decir unos 33 minutos al día), es decir que no hacia nada productivo,como si en realidad tuviera un descanso del doble de tiempo del actual para almorzar.

Pero, pero, pero... un montón de excusas se me dijeron, la cuestión siempre se resuelve con el mismo tenor,

Al final los clientes se quejan,pero ninguno tiene una solución.

Mira, le digo, no son los clientes los que deben solucionar el problema de la empresa. pero como esto es estatal, y acá nadie hace nada, solo cobrar,te doy una parte de la solución gratis y te la justifico para que veas que hay otra manera de hacer las cosas.

Y cual es la solución y el desarrollo con el cual llegue a la nueva forma correcta de atender?

la que se expone en la otra figura.

Hay que separar en 2 familias principales, telegramas de despido o renuncia y luego los clientes. Los telegramas son gratis, por lo tanto si tengo que elegir, que alguien espere, es el servicio gratuito ( en un primer análisis) luego veresi puedo reasignar recursos de otro lado para que esa gente espere menos. O bien habilito una opción por internet, para no tener que recontra-burocratizarel tema, con documento, formas de llenado y demas, que lentifican todo. Luego me ocupo de los otros clientes ( los pagos) y uso una sola cola, pero ahi despues puedo refinar para una opción como la del supermercado.

Y que pasa mientras tanto que pongo los tableros?

Fácil, pongo una persona ( el de seguridad que esta papando moscas y no esta haciendo nada, en lacabecera de la cola, para que cada cajero, tenga siempre en stock 1 persona. Luego de un tiempo, la gente se acostumbra y ya lo haría de modo natural.

Y asi de fácil se soluciona la cosa?

No. La figura muestra una parte de la solución, no muestra toda la solución.

Porque dar toda la solución es un trabajo y yo gratis no trabajo.

Que otros temas cubre la solución?

Ergonomía de los puestos de trabajo, herramientas y máquinas necesarias para hacer las tareas, la forma de transferencia de los productos, de un puesto a otro, los conteiners a emplear y las estanterias en las cuales cargar.

El arreglo de las materias primas para hacer las tareas,la distribución del material, la definición de operaciones estandar y la capacitación necesaria para ocupar los puestos.

La mayoria de las soluciones, no son cuestiones de plata, sino son cuestiones de usar la cabeza, nada más.

Como decia Taiichi Ohno " No use su bolsillo, use su cabeza"

y las herramientas de Lean Mfg cuales son 7, parte 1 ?

No se puede mejorar si el layout ( la disposición en planta de los puestos de trabajo) no es la correcta.

La historia de nunca terminar, las colas para comprar o pagar.

Si uno va a un supermercado, que ve? numerosas filas de cajas ( a espalda de la salida, por lo general) y como la carga de trabajo de cada cajero es diferente, uno tiene que andar mirando los changuitos para calcular el tiempo que tardaría, multiplicado por la cantidad de productos de cada carro, mas tambien debe mirar la cara de la cajera ( si tiene o no uniforme, porque por ahí es nueva o esta prueba, y va muy lenta).

Entonces cual es la solución que debe emplearse en este tipo de casos.

Deberia comenzar a ordenarse el layout de los supermercados ( trabaje casi 3 años en diferentes supermercados,asi que conozco bastante de sufuncionamiento y de la capacidad intelectual de quienes los dirigen).

Progongo la siguiente solución que tiene dos herramientas empleadas en las fábricas y que pueden usarse en otros lugares ademas de una planta.

Una solución para lograr el flujo, es trabajar sobre el flujo ideal, que es trabajar con un stock de 1.

Es decir que mientras el cajero estacobrando, ya debo habilitar para que entre el stock.

Y cuando debo habilitarlo? el cliente de stock, debera llegar a la cola, antes de terminarde pasar los artículos ( la cantidad estara dada por la distancia al inicio de la fila.

Quiere decir que la caja 1, tendra por ejemplo que habilitar con el tablero Andon cuando le queden 5 artículos e ir descendiendo menos uno, en cada caja.

Mejor sería aún, ponerle a la caja 1, 5 y esa sería la cantidad de artículos a partir de la cual debo habilitar al cliente en stock.

Y que pasa si el cliente es un cliente individual con 1 solo artículo?

En ese caso, tendremos una solución de compromiso, que será una ligerapérdida respecto a otros casos, pero mejor aún que la habitual demora en las colas de cualquier caja, del método tradicional.P

orque este método y no el tradicional de pasar de a uno?

Porque si no hay un stock=1 en cada caja, el cliente tiene que recorrer la distancia desde donde arranca la cola, hasta la caja y en ese momento detránsito se interrumpe el flujo.

Un aspecto importante a considerar es el de venta y de trato al cliente para que se sienta satisfecho.

Notaron que hay una caja rápida para gente que compra menos de 10 artículos?

Y cuantas cajas rápidas hay para clientes que compran 100 artículos?

Ninguna!!!!

que cliente me deja mas plata? el que compra 10 o el que compra 100?

Entonces porque no hay cajas con 2 cajeros y un empacador para los clientes que compran mas? Es evidente que porque los que manejan los super, no tienen ni idea!!!

Si uno viaja en primera de un avión, casi con seguridad que tiene acceso a los VIPs.

En cambio no hay trato VIP para los clientes que compran mucho!!!

En definitiva, hay una lógica detras de estas malas decisiones.

Se toma el lugar, solamente como una gran superficie para exponer mercaderia, total, los giles de los clientes no tienen otro lugar donde ir a comprar o piensan, que no valoran, la comodidad de ser comprar rápido. Entonces los super, gastan fortunas en publicidad para que la gente vaya.

Y gastan cero pesos, para que los clientes tengan una experiencia de compraagradable y piensen en volver. Lo que los salva es que el nivel de los competidores es malísimo y que si miran entre ellos para copiarse, cuando en realidad debieran mirar a otrasempresas en las buenas prácticas. No hay que irse muy lejos, ni a otro país. Basta que vaya con su hijo a McDonald´s , se compre una cajita feliz,y vea como se manejan las cajas y que alguien penso en el layout.

Ahhh que no se sabe que es el layout??? No se haga problema, ya haremos un post para contarselo.

y las herramientas de Lean Mfg cuales son 6 ? Mantenimiento

mucho se habla de los kanban, y del justo a tiempo, de los stocks casi nulos y de que se trabaja con pocos proveedores.
La verdad de la milanesa es muy distinta, pero vamos a un par de temas que poco se consideran.Mantenimiento Preventivo y Almacenes- Logistica.
En este post , hablaremos de mantenimiento.
Mi primer contacto fue a partir de haber recibido para capacitarme el libro "Tezukuri no Manejimento susho" del Japan Institute Of Plant Maintenance,escrito por Takashi Osada, que en ingles se conocio como The 5S´s, five keys to a Total Quality Enviroment.
A raíz de eso y buceando a ver que se encontraba de mantenimiento, di con mi primer libro de mantenimento, alla por 1992.
El libro se llamaba "TPM Zenin Sankano Setsubishiko Manejimento" de uno de los pioneros de JPIM que fue Yoshikazu Takahashi y Takashi Osada.
A raíz de esto de todos los temas para implementar "lean Mfg" es uno de los temas que debe profundizarse lo suficiente por lo amplio y complejodel tema, dependiendo del tipo de industria
Mantenimiento Preventivo.
Hagamos un poco de historia que no viene mal. Porque sino pareciera que cuando hablamos de TPM, el mantenimiento se hubiera realizadoa partir de la década del 70-80 y no desde antes.
Sin irnos demasiado atras en la historia, hubo 2 industrias que pusieron de relevancia el mantenimiento: las industrias químicas, sobre todo las referidas a la refinación del petroleo y luego la del acero ( a partir de los primeros años del siglo XX) .
Posteriormente la industria de la aviación, cuando arrancaron masivamente los vuelos comerciales, empezo a seguir el tema con detenimientoy comenzo a desarrollar herramientas basadas en estadísticas. Todo esto llego a su máxima expresión con la carrera espacial, que termino poniendoun hombre en la Luna. En ese entonces se desarrollaron muchas herramientas de confiabilidad.
Poniendolo en fechas, diriamos que en primera instancia el mantenimiento era a la rotura. Hasta tanto algo no se rompiera, no se cambiaba. Esto fue hasta la segunda guerra mundial, donde la mayoria de los períodos habían sido de demanda y no de oferta ( dicho de otro modo, se vendía, casitodo lo que se hacia)-
A posteriori de la segunda guerra mundial se dieron dos fenómenos relevantes
1.- una economía en boom en los estados unidos, con un gran consumo
2.- un periódo en el el cual los paises que habían perdido la guerra se estaban reconstruyendo, En varios de ellos se empleo la ayuda de los EUA con el plan Marshall, y luego de esto comenzo una segunda guerra que requirió que muchos de ellos ( sobre todo Japón) se pusiera a tono en su maquinaria de fabricación, para la guerra de Corea.
Sobre todo favorecio a algunas empresas como Toyota que empezaron a reconstruir los camiones abandonados de la 2da guerra, en una operación que se conocio como Roll Over.
Muchas organizaciones dan al año 1949 como comienzo de la era del mantenimiento preventivo, ya que en ese año aparece la norma sobre análisis a modo de falla ( Militare Procedure MIL-P1629, procedures for performing a failure modo, effects anda criticality analysis - 9 noviembre de 1949.)
Este esta compuesto principalmente por limpieza, inspección, lubricación y ajuste.
Hay quienes lo dividen en :
a.- mantenimiento períodico ( time based maitenance TBM) y del cual se requier ejercerlo con frecuencias prestablecidas.
b.- mantenimiento predictivo : en el cual se estima la vida útil a partir de los chequeos.

El mantenimiento correctivo se menciona a partir de 1957 - 1960, aunque los datos del porque de esta fecha no son facilmente trazables. Aunque hay quienes sostienen en congresos de mantenimiento que esto se debio a que la aviación comercial estaba teniendo 60 accidentes por cada 1000000de despegues.
No confundir este correctivo, con el de arreglar las cosas, sino que debe interpretarse como lo que corrije es la operatividad de las máquinas,para mejorar su funcionamiento, ya que muchas máquinas salen "crudas" de los fabricantes y deben corregirse esa falta de operatividad.
Para la década del ´70 se comienza a hablar de prevenir el mantenimiento, que implicaba diseñar un nuevo equipamiento tomando en cuenta las debilidadesde las máquinas que han sido suficientemente probadas.
Seiichi Nakajima dice que para 1953, 20 empresas japonesas formaron un grupo de estudio del tema de mantenimiento. Casi 10 años despues, para 1962, hicieron elprimer viaje de estudio a EUA. Para 1969 se forma el JIPE ( Japan Institute of Plant Engineers) que luego se transformaría en JPIM ( Japan institute plant maintenance)-Se comienza por entonces una relación estrecha con el grupo Toyota y parte de sus proveedores como Nippon Denso, dandole un enfoque que combinaba el tema técnico con temas de gerencia y manejo de los recursos humanos, para su participación de primera mano en las tareas de mantenimiento,asi como hacer participe a la gerencia del conocimiento del tema, agregandose a otra pata - no menos importante - que son los proveedores.
Aparece en los ´70s la crisis de la OPEP con el petroleo y Japón, altamente dependiente de este insumo, precisa hacerse más eficiente.
Recurre para ello a la ampliación del TPM a otras industrias, con un método que se conocio como el de los 7 pasos, que se habia probado y desarrolladoen Tokai Rubber Industries.
Pero no Fue sino hasta principios de los ´90s que en EUA se comenzo a prestarle atención al tema, de integrar la parte técnica del mantenimiento,con el management.
Los 7 pasos del mantenimiento autónomo que popularizo Nakajima son:
1.- limpieza inicial
2.- contramedidas para las causas que ocasionan los efectos de polvo y suciedad
3.- estándares de lubricación y limpieza
4.- inspección general
5.- inspección autónma
6.- organización y pulcritud
7.- implementación a full del mantenimiento autónomo.
Y
esto es todo? no hay otro tipo de mantenimiento?
La verdad que si, por ejemplo RCM y RCM2.
El mantenimiento centrado en la confiabilidad, tiene raíz en las investigaciones de Weibull alla por 1934, respecto a las probabilidades. Luego se tomo esta idea y a partir de los ´50 se empezo a trabajar en el uso de la estadística para determinar probabilidades de fallo.
Luego un señor llamado John Moubray, alla por 1992, publico su libro RCM II, no contento con lo que el TPM clásico entregaba y de los supuestosde los cuales partía ( las empresas poseen una cultura con valores ya desarrollados de participación, compromiso del personal, alto % de capacitaciónque se lleva a cabo de forma habitual, la posibilidad de mejorar per se, el diseño y prestaciones de las máquinas).
De que va el RCM II? Esa ya es otra historia.