lunes, 11 de febrero de 2008

pensar por si mismos, el porque de Toyota

en un partido de ajedrez, los jugadores ensayan diversas etapas dentro de los cuales se desenvuelve la partida. Se arranca por la apertura y luego de una seguidilla de jugadas - con pocas o menores variantes - se puede decir que se esta desarrollando una determinadaapertura del juego. Asi por cada apertura hay distintas respuestas, dependiendo de si unapersona juega con blancas o negras. Ahora, en el caso de las herramientas del Sistema de Producción Toyota, son como lasaperturas, sirven para abrir el juego, determinan una parte, pero luego falta el medio juego y el final. Son una condición necesaria pero no suficiente. Recuerdo una vez a un famoso jugador argentino el GM Miguel Angel Quinteros, que luego de haber perdido una partida, la comento por el diario Clarín. Luego de la apertura, se dieron una serie de jugadas - tal como estaban en los libros - y asi lo reflejo en sucomentario ( los conocimientos pueden aprenderse leyendo) pero luego la partida siguió,por nuevos rumbos no explorados antes - donde habia que pensar por si mismo - porque nohabia recetas. Si estamos en una implementación de Lean Mfg. en esta instancia puede servir la práctica de todos los que tenemos una mochila con varias implementaciones de mejora a la espalda, pero no necesariamente las situaciones son idénticas de modo tal que se puedan extrapolar las soluciones.Siguiendo con el partido de ajedrez, el jugador que estaba frente a Quinteros, saco de lagalera unas ideas que por raras ( sacrificio de piezas) llevaron a que este jovén ajedrecista ganara la partida. Ese jugador era Gustavo Mahia, de Pehuajó y la partidase la conoce como la inmortal de San Miguel.En una implementación de mejoras, disponemos de una serie de herramientas - como en el ajedrez disponemos de las aperturas . Ahora en el medio juego, las restricciones de tiempo y recursos, hace que lo que termina definiendo el éxito, es las ideas propias - que dependen de la creatividad - de las personas que intervienen en hacer el trabajo, asi como del ajedrecista que mueve las piezas. Con una variante importante, las piezas las movemos nosotros. A las personas no se las puede manejar del mismo modo, tienen voluntad propia y hay que lograr que marchen en un rumbo por consentimiento. En esto hay una gran diferencia. Lo que marca el éxito de Toyota , no son sus herramientas, sino lograr que la genteparticipe por voluntad, no por exigencia.Y de la voluntad de cada una de esas personas depende el éxito, no del jugador que muevelas piezas, comodamente sentado en un sillon de gerente. Porque las personas no son piezas.Y en esto, no hay herramientas que sean tan importantes que sean independiente de las personas que tienen que aplicarlas.

pensar por si mismos, el porque de Toyota

en un partido de ajedrez, los jugadores ensayan diversas etapas dentro de los cuales se desenvuelve la partida. Se arranca por la apertura y luego de una seguidilla de jugadas - con pocas o menores variantes - se puede decir que se esta desarrollando una determinadaapertura del juego. Asi por cada apertura hay distintas respuestas, dependiendo de si unapersona juega con blancas o negras. Ahora, en el caso de las herramientas del Sistema de Producción Toyota, son como lasaperturas, sirven para abrir el juego, determinan una parte, pero luego falta el medio juego y el final. Son una condición necesaria pero no suficiente. Recuerdo una vez a un famoso jugador argentino el GM Miguel Angel Quinteros, que luego de haber perdido una partida, la comento por el diario Clarín. Luego de la apertura, se dieron una serie de jugadas - tal como estaban en los libros - y asi lo reflejo en sucomentario ( los conocimientos pueden aprenderse leyendo) pero luego la partida siguió,por nuevos rumbos no explorados antes - donde habia que pensar por si mismo - porque nohabia recetas. Si estamos en una implementación de Lean Mfg. en esta instancia puede servir la práctica de todos los que tenemos una mochila con varias implementaciones de mejora a la espalda, pero no necesariamente las situaciones son idénticas de modo tal que se puedan extrapolar las soluciones.Siguiendo con el partido de ajedrez, el jugador que estaba frente a Quinteros, saco de lagalera unas ideas que por raras ( sacrificio de piezas) llevaron a que este jovén ajedrecista ganara la partida. Ese jugador era Gustavo Mahia, de Pehuajó y la partidase la conoce como la inmortal de San Miguel.En una implementación de mejoras, disponemos de una serie de herramientas - como en el ajedrez disponemos de las aperturas . Ahora en el medio juego, las restricciones de tiempo y recursos, hace que lo que termina definiendo el éxito, es las ideas propias - que dependen de la creatividad - de las personas que intervienen en hacer el trabajo, asi como del ajedrecista que mueve las piezas. Con una variante importante, las piezas las movemos nosotros. A las personas no se las puede manejar del mismo modo, tienen voluntad propia y hay que lograr que marchen en un rumbo por consentimiento. En esto hay una gran diferencia. Lo que marca el éxito de Toyota , no son sus herramientas, sino lograr que la genteparticipe por voluntad, no por exigencia.Y de la voluntad de cada una de esas personas depende el éxito, no del jugador que muevelas piezas, comodamente sentado en un sillon de gerente. Porque las personas no son piezas.Y en esto, no hay herramientas que sean tan importantes que sean independiente de las personas que tienen que aplicarlas.

el sistema Toyota y sus herramientas de gestión

las herramientas del SPT son para ver los problemas, no soluciones a estos.en muchas de las plantas de Toyota, es dificil , sino imposible ver mapas de valor.Sin embargo en otros lugares donde se esta intentado llevar adelante estrategias de lean manufacturing, se ruega por desarrollarlos. Que es lo que esta equivocado?los mapas de valor, son una herramienta desarrollada para exponer las dificultadesen lograr el flujo de los productos. En plantas donde el SPT esta consolidado, los mapasno hacen falta.De identica manera ocurre con la exposición de hojas con el trabajo estandarizado.Uno puede no verlos, lo cual no significa que no se hayan empleado para capacitar al personal.se pone enfasis en dibujar con detalles los pasos del trabajo con los movimientos del operador, las localizaciones de almacenamiento del material, la planificacion de la producción a la vista y la secuencia de operaciones a llevar a cabo.Todo esto se hace ANTES que arranque la producción y se mejora en el transcurso.
el libro "aprender a ver" de Shook y Rother que se escribio para enseñar una metodologiade analisis , tenia un título mucho mas largo, pero que describia mejor el objetivopara el cual habia sido creado " Análisis del Flujo de materiales y la información, para mejorar el tiempo de entrega y el lugar de trabajo usando Kaizen".Los mapas de valor se usan para relevar los elementos esenciales de los pilares deSPT como son el flujo, tiempo takt, nivelación y poder tirar de la producción.Aquellas actividades que no agregan valor, deben eliminarse usando KAIZEN.Sin embargo esta no es la única metodología para exponer los problemas y buscar soluciones.Se pueden realizar actividades de KAIZEN en oficina, mirando datos de producción,viendo la demanda y analizando tiempos, faltas de las personas, % de scraps, no conformidadesde productos o del sistema de gestión, si se las registra.No menos cierto es que llendo a la planta y mirando con detenimiento se pueden encontrarsituaciones anómalas que dispararan otros análisis para la mejora, sin tener que haberconstruido un mapa de valor.

controles visuales para que sirven


un control visual que no dispara una acción, es solo una decoración.
En muchas plantas y talleres se ven tableros de herramientas con las sombras dibujadas.Uno pasa al final del día y nota que en el tablero faltan algunas herramientas, sinembargo la jornada de trabajo se ha dado por terminada y nadie advirtió que pasocon esas herramientas que faltan. Y peor aún, nadie tomo ninguna medida para averiguarel porque de la falta o si esas herramientas se extraviaron, estan en poder de alguien,fueron robadas o estan en otro puesto de trabajo.Quiere decir que la gestión visual no solo es la marcación de partes, sino tambien,que se hace cuando no se cumple.¿se definió la politica a seguir cuando faltan herramientas?¿ que pasa si es temporal, o si es permanente?¿ cuando se saca una herramienta del lugar, se anota quién la esta usando?¿se anota si se presta?o solo se pone ahi como una alarma en un auto en la cual, nunca se le conecta la bateria y por lo tanto de poco sirve si alguien quiere robar el auto. No hay manera de que nosenteremos. De igual modo pasa con las ayudas visuales si no se las conecta a un sistemaque dispare acciones. De nada sirven, son solo un elemento decorativo.