miércoles, 28 de marzo de 2007

pueden los softwares ordenar la producción?



Cuando Joe Orlicky llevó a cabo el primer sistema de MRP a J.I. Case en Racine, Wisconsin, Dwight Eisenhower era presidente. En 1960. La mayoria de las compañías americanas de fabricacion estaban hinchadas de inventario. Los Tiempos de entrega eran largos. La frase de Henry Ford "el cliente puede tener el color que quieran simpre que sea negro" había sido reemplazada por la de General Motors "cualquier color que ud. tenga en mente, siempre que a usted no le moleste esperar dos o tres meses."
J.I. Case era el MRP std, Wight y su asociado George Plossl tenían en marcha el MRP en Stanley Tool Works de Connecticut . En 1967 tres de ellos decidieron tomar una carrera y usar a la Sociedad Americana de control de Producción e inventario (APICS) como el vehículo para extender el mensaje de MRP. Por 1971 APICS había lanzado oficialmente ' la cruzada MRP '.
Con la excepción de la capacidad del pico de planeamiento, MRP no ha cambiado desde que Orlicky hizo correr el programa por primera vez hace mas de 40 años atras. MRP II anudo la contabilidad al sistema de MRP en 1980; y una variedad de otras funciones comerciales para crear ERP en 1990; pero el corazón del sistema MRP era igual al que Orlicky y Wight lo concibieron hace tantos años.
Se asume que el sistema esta basado en estas premisas, aunque las épocas hayan cambiado. Si hoy se lo ofrece teniendo como consideración a un fabricante cuyos tamaños de lote es 1 y que lleva tiempos de puesta a punto virtualmente cero, mientras opera sin ningún inventario, MRP no tendrían ningún sentido simplemente. Vease una pantalla típica como la que se muestra en la foto y los tiempos de preparación y el tamaño de lote considerado!!!!
El problema es que se construyo el sistema en una base lógica que debe de haber tenido exito hace montón de décadas atras.


Que es el MRP
MRP empieza con la producción del lote. Si no había ningún lote, si todos hubiéramos estado fabricando con un flujo de una pieza, nunca habría habido MRP.
La máquina prepara los costos (manejado por el tiempo que toma la puesta a punto) y los costos del manejo de materiales (manejado por el layout y los procedimientos de manipulación) agrega el costo del producto. Produciendo más partes juntas, los costos de la puesta a punto ( setup) pueden amortizarse más rápido. Desde que la contabilidad ha definido el inventario como un recurso, el único costo percibido de producir muchas más partes que las que se necesita , implica que hay costes mínimos de dinero y almacenamiento.
Orlicky y Wight vivieron en un mundo industrial de lotes. Ellos pensaron que la producción por lotes era inevitable o que esto no era unl problema de la producción para resolver, ellos concibieron MRP bajo la asunción de que los lotes eran un hecho en la vida de la fábrica y que no se podia evitar.
La mayoría de los profesionales industriales está familiarizado con la analogía de Taiichi Ohno del inventario como el nivel de agua en un río que cubre las piedras que representan los problemas de la producción. La producción por lote era la solución de las fabricas americanas tradicionales a las piedras. Se clasificaron según el tamaño, los lotes para asegurar el minimo impacto de los altos costos fijos dados por el poco eficiente manejo del material , los altos tiempos de puesta a punto y la calidad incierta.
El punto de arranque del MRP siempre ha sido que un objetivo fundamental de la producción que se planea y controla es estar seguro que hay siempre sólo bastante agua en el río para cubrir las piedras.
La consecuencia inevitable de fabricar por lotes es que los tiempos de entrega se extienden. Se debe pensar que si el lote representa dos semanas de fabricación, por ejemplo, entonces el tiempo de entrega sera como minimo dos semanas o más. Una vez que una serie de operaciones para fabricar el lote se ata junto con el transporte, es inevitable el tiempo de retraso entre los procesos, asi el ciclo de dos semanaa para las operaciones individuales puede extenderse fácilmente a varias semanas para el proceso entero.
Si los proveedores tuvieran un tiempo de ciclo largo similar, el tiempo de entrega global, entre que se decide hacer un lote de producto a tener ese producto disponible para venderlo, podría siturarse entre varias semanas o meses. Ese ambiente de tiempo de entrega largo también era la práctica común por el día que fue hecho por Orlicky - como todos producián por lotes - también se asumía que era una realidad fundamental con la cual el MRP tenía que lidiar.
Planificando con tiempos de entrega largo, puede lograrse con lotes de fabricación a través de dos maneras: O bien con un inventario de productos terminados que puede guardarse y un punto de reaprovisionamiento fijado para activar la producción de otro lote; o bien una previsión sobre lo que demanda el mercado y en funcion de eso fábricar y stockear. En el segundo caso, el requisito del inventario es tener sólo lo necesario para proteger la fábrica del error de previsión. "El Plan B" tiene más sentido que una la montaña de inventario pero "tirar" a partir de un nuevo punto de pedido, para que la preparación de la programación , se basara en una previsión, era lógicamente el próximo dominó para caerse.
Basado en aquéllos principios claves - la producción del lote es muy barata, y las vinculaciones de producción de lote anhelan tiempos de entrega, y la producción de tiempo de entrega largos deben fijarse fuera en el futuro - el MRP viene a ordenar eso. El Master Schedule o programación maestra / principal, era el producto primario de MRP, y constituiría el corazón del plan comercial, mientras desovando presupuestos y decisiones de capacidad de fabricación.


Toyota Tiene un punto de vista Diferente
El problema con MRP empezó el día que - entre otros - Shigeo Shingo golpeó los supuesto que habia sobre las puestas a punto largas. Mientras el MRP, corrido propiamente, permite a la planta circunnavegar todas las piedras de Ohno, la fabricación delgada - del Sistema de Producción Toyota - expone las piedras y hace que las fabricas deban mejorar.
Cuando Shingo penso en como reducir el setup de horas a minutos, otras personas de Toyota trabajaron de modo similar en la fiabilidad de las máquinas y el layout de fabrica, y de que modo se enlazaban las ordenes usando tarjetas " kanban". De ese modo el modelo industrial de Orlicky quedo expuesto como que no servia.
En lugar de lotes, el tamaño es uno. Cuando los lotes se volvieron uno, no habia lote. Cuando los lotes se marcharon, los tiempos de entrega - ciclo de producción - se acorto. La base entera del MRP salió por la ventana cuando el Sistema de Producción Toyota se impuso. A menos tiempos de entrega, la planificación maestra asumió un color completamente diferente. Hay siempre una necesidad de planear - pero no cada funcionamiento para cada artículo. Planificar ordenes generales era lo bastante bueno, como la capacidad y los enunciados generales sobre los materiales críticos.


En conclusión: los sistemas MRP se venden porque es facil de entender lo que proponen, pero no porque sean eficaces. Claro esta que los que compran, no son habitualmente los que tienen que ponerlos en práctica y bajo el lema " con esto vas a trabajar menos y mas ordenado" se convencen a las personas. Sobre todo a dueños y gerentes que son propensos a creer en soluciones " magicas"

lunes, 26 de marzo de 2007

sirven los software para organizar la producción?

PROS:
integran la producción con la contabilidad y los costos
permiten saber en que estado se encuentra la producción
se puede contestar a los clientes rapidamente si hay o no disponibilidad de los productos por parte de los vendedores.
se sabe cuanto hay de stock y se puede valorizar
no son caros respecto a la informacion que aportan.

CONTRAS:
lleva tiempo implementarlos porque gran parte de la informacion que requiere no esta disponible y hay que relevarla ( requiere que haya una persona del sistema en la oficina de fabrica para ajustar a los procesos de la empresa y hay que pagarle - lleva al menos entre 6 y 12 meses -).
no se adaptan bien para productos que no son repetitivos ( ej: entrepisos)
no tienen en cuenta a las maquinas cuellos de botella y suponen que los recursos son infinitos
no tienen en cuenta la fiabilidad de la maquinaria.
tienen pensado el sistema empujando desde el inicio hasta el final, provocando una gran cantidad de material en proceso.
al usar lote economico como clave de MRP, los tiempos de entrega se vuelven largos.
Administrativamente no integra lo blanco y lo negro.
No valorizan a los clientes ( aunque puede agregarse) respecto a volumenes y frecuencia de compras - lealtad- para poder hacer planes de marketing.

Las buenas noticias: se pueden usar siempre y cuando se le hagan algunas trampas ( el sistema se llama MRP I o MRP II - planeamiento de requerimiento de materiales, se hizo en 1960 y se aggiorno en los ´80. Tiene la tara de que se maneja por lotes economicos, ya que cuando se hizo la economia del mercado era de demanda y no habia problemas en que los tiempos de entrega fueran largos) como fijar uno los lotes de producción ( este debe ser el requisito fundamental) sino permiten que el que programa diga el cual es el tamaño de lote, se caen todos los beneficios del soft. otra opcion es usar multiples ordenes de loteo de cantidad 1 para engañar al sistema.

Donde esta la trampa de estos sistemas? si las empresas hubieran relevado toda la informacion que requiere el sistema y estuviera en excel o access y se integrara usando Lotus Notes ( que permite que un archivo se modifique simultaneamente en cada terminal de usuario, todos podrian saber lo mismo de un modo mas barato.
Por lo tanto lo que hacen los sistemas es poner a la vista la informacion que habitualmente esta desperdigada y eso "tranquiliza" por creer que se sabe lo que realmente esta pasando.

sábado, 10 de marzo de 2007

El equipo como Héroe

Cuándo hago la pregunta, “Quién inventó la línea de ensamble?” o “Quién inventó la producción en serie?” la mayoría de las personas rápidamente responde “Henry Ford”.
La respuesta es un poco mas compleja. La línea de montaje fue el producto del trabajo en equipo, no de un solo creador. El equipo consistió principalmente en Peter E. Martin, superintendente de la fábrica; Charles E. Sorensen, su ayudante ( el verdadero cerebro detrás de la línea, luego haria lo mismo para la construcción de un bombardeo B24 por hora en la 2da guerra mundial); Harold Willis, dibujante y fabricante de herramientas; Clarence Avery maestro de H.Ford de la secundaria y Charles Lewis, supervisor. Ese año 13000 obreros fabricaron 260720 autos (20 c/u) el resto de la industria tenía una productividad de 4,5 c/u. A las criticas de que los obreros hacian tareas repetitivas de poca habilidad Ford replicaba que habia invertido en administracion, planificación y fabricación de herramientas lo que le permitia a otros menos hábiles trabajar. El salario promedio era de 2,38 $ por 9h y la simplificación del trabajo origino alta rotación. Contrataba 936 para 100 puestos lo que debia suplirse con programas de entrenamiento. La revolucion consistió en aumentar el salario a 5$ x 8h. Muchas críticas se escucharon. Ford respondió “Cuando se les paga bien a los obreros se les puede hablar”. Retener a los empleados le permitió bajar los costos y aumentar las utilidades de 30 a 60 M entre 1914 y 1916. En 1921 el Ford T tenía el 60% del mercado. Luego de adquirir el paquete mayoritario de acciones Ford comenzo a construir la planta mas grande vista hasta entonces, en 800 htas, 145km de vías, y 145 htas de espacio para 75000 empleados, que podían producir un auto desde la llegada del mineral de hierro en 41 hs. Cuando la planta estuvo lista a fines de 1930, otras fábricas hasta 10 veces más chicas, podían construir modelos similares. El Ford T fue el éxito del trabajo en equipo, liderado por H.Ford, basado en sacar lo mejor de cada uno de los intervinientes. Los japoneses de la fábrica Toyota – Eiji Toyoda y Taiichi Ohno - lo tomaron como ejemplo a Ford , adaptaron sus prácticas en cuanto a cantidades, manejo del personal y forma de capacitación dentro de la industria y lograron superarlos.Las viejas recetas del pasado quizá ahora ya no tengan validez ante los sucesivas variaciones que experimenta el mercado. La competitividad se basa mas en el aprendizaje continuo y menos en la experiencia. Numerosos ejemplos pueden seguirse. Debemos ser creativos. Hoy en la Argentina, hay mucho para mejorar en cuanto al trabajo en equipo en la industria.Debe hacerse. Ya. Es posible.
ing. daniel maestro sabino
www.cig21.com
mitre1020@yahoo.com.ar

henry ford, padre de lean manufacturing

uándo hago la pregunta, “Quién inventó la línea de ensamble?” o “Quién inventó la producción en serie?” la mayoría de las personas rápidamente responde “Henry Ford”. Sin embargo la realidad es más compleja. Ford fue la figura más prominente en la evolución de la industria de autos, pero él no invento el auto ni la linea de ensamble, sin embargo logro darle una nueva forma a ambos para producir a bajos costos. Henry Ford nació en 1863 en Dearborn, Michigan. Fue desde los 16 aprendiz de mecánica hasta que a los 28 llego a ser ingeniero jefe de Edison illuminating Company supervisando los motores de vapor y las turbinas que producian electricidad. Se retiro de la Edison a los 36 años. En 1901 para conseguir inversiones disputo una carrera contra otro fabricante. Gano y un empresario del carbón, Alexander Malcomson lo apoyo para fundar en 1903 Ford Motor Company con 12 inversionistas más. Entre ellos John y Horacio Dodge que aportaron los motores. Por entonces como hoy se compraban todos los componentes y se montaban, 125 empleados fabricaban 1700 autos en 3 modelos. Los autos eran caros y con alto margen. Henry queria hacer autos baratos porque los autos caros significaban mercados chicos. “Fabricare un auto para el gran publico, tal como un fósforo es igual a otro cuando sale de la fabrica”. En 1906 hizo el modelo N, de bajo costo. En 1907 hubo una crisis economica y el concepto de auto barato, prendió.En el invierno de 1906 dividió un área de 17m2 para el diseño y planificacion del modelo T. Investigaron autos franceses y vieron que el acero que usaban era mas liviano por alearse con vanadio. Una pequeña acería en Canton, Ohio fue convencida porH. Ford para experimentar llevando los hornos a 1650 ºC, cuando no se pasaba de los 1480ºC. Así se convirtió en proveedor exclusivo. El 1/10/1908 por 825 u$s se llevaban un auto de 545 kg y de 20HP en 4 cilindros y 2 velocidades del fliver (pequeño) o tin lizzie (coche barato). Primero el T se fabrico en la Av. Piquette pero la demanda hizo que Ford repensara el metodo de fabricacion y una nueva fábrica. La inaguro en 1910, en Highland Park diseñada por Albert Khan en 25 hts y 4 niveles. Se empezaba arriba (carroceria) , en el 3 piso se colocaban las llantas y ruedas + pintura. En el 2do se ensamblaba y descendian al 1ro para los chequeos. La producción aumento un 100% desde 19000 en 1910 hasta 78440 en 1912. Para democratizar el auto bajo el precio a U$S 575 menos que el salario promedio anual. Al aumentar las ventas subian las utilidades. De 3 Millones en 1909 ( 9,4 % mercado) a 25M en 1914 (48%). En 1910 comenzo a automatizar la fábrica. Una de sus maximas era 'todo puede hacerse mejor de lo que se esta haciendo ahora' .La leyenda cuenta que la linea de ensamble se le ocurrio al ver las poleas de los empacadores de carne de Chicago. El ensamble del chasis se redujo de 12:30 a 5:50 hs. En enero de 1914 se instalo una cadena sin-fin para mover el chassis.La producción en serie en línea de esamble evolucionó por ensayo y error.