domingo, 30 de diciembre de 2007

sistemas educativos 3

Continua Francisca diciendo que :
" lo que esta faltando es adaptar un sistema mas abierto y eficaz y detallado de saber
para reconocer lo que las personas saben, independientemente de como lo hayan aprendido"
"la premisa es que todo aprendizaje tiene valor en tanto tenga utilidad social práctica,
mas alla de como haya sido adquirido" " esto supone la posibilidad de que cada uno pueda
construir su propio camino de formacion profesional y que existan incentivos para adquirir
y demostrar competencias profesionales en forma permanente".
Se precisa " definir los resultados del aprendizaje" ya que se aprende de muchas maneras
pero lo que importa es los resultados que se obtienen y se aplican"
No hay que ser muy vivos para darse cuenta que los resultados que se obtienen del sistema
educativo argentino, no son buenos.
Se acaba de conocer que respecto al año 2003, en la evaluacion de la enseñanza secundaria
se observo un retroceso en la comprensión de textos.
"educacion y trabajo deben ponerse de acuerdo para no perder el tren del desarrollo y
para alcanzar niveles de bienestar"
este párrafo es clave a la hora de la comprensión de los diversos estamentos que componen
el ámbito laboral - trabajadores, sindicatos, ministerios de trabajo- ya que el personal
mas instruido, no solo que va a ganar mas, sino que tambien podra efectuar tareas por
su cuenta, con menor grado de supervisión. Esto permite otorgarles empowerment, no solo
de la boca para afuera, sino en la realidad.
" no puede el mundo educativo estar de espaldas al mundo de trabajo"
termina la nota francisca, con lo cual vistos los ejemplos de otros paises,
queda preguntarnos ¿que esperamos? la dura realidad de desinversión en maquinarias,
infraestructura de la argentina, se ha dado también en la educación al personal
que debe realizar el trabajo en diveros ámbitos. Y va a requerir un esfuerzo no ya
redoblado, sino multiplicado por 5 ó 10, para acercarnos a otros paises.
No basta ya con ser buenos artesanos, ni basta tampoco con que las escuelas se enseñe
lo mismo que en la época de sarmiento y con los mismos métodos.
El cambio no solo debe hacerse, ser contínuo, sino que debe internalizarse y hacerse
propio, estar convencidos para poder convencer.
Fácil de decir, difícil de hacer, pero debe hacerse.

sistemas educativos 2

Francisca sostiene que :"La cualificación profesional" es mas amplio que la simple y
pura capacitación laboral y la adquisición de habilidades tradicionales.
Antes se buscaba una cultura de acumulación, ahora se disponen de mas medios de soporte
( libros, revistas, internet) que no obligan tanto a la memorización sino a saber en
donde buscar.
Habitualmente me ha pasado de encontrarme con estudiantes universitarios, muy apegados
a las soluciones de los libros. Pasan horas buscando respuesta en la web o bien revisando
libros, cuando en realidad lo que se necesita es usar la cabeza propia.
Prosigue Arbizu " antes se estudiaba para trabajar, hoy para poder trabajar hay que seguir
estudiando y aprendiendo de forma permanente".
Esto implica que la educación no termina con la secundaria o la universidad, sino que por
el contrario, es un primer escalon en una escalera que no tiene final, pero por la cual
hay que subir.¿ Y porqué esto es así? Porque se renueva la tecnologia, los metodos de gestión,
las exigencias de los clientes.
Antes bastaba con saber un oficio ( ejemplo ser carpintero) hoy con la incorporación de
un centro a control numérico, una lijadora y maquinas neumaticas para montar, que
desarrollan sus programas a partir de dibujos hechos en CaD, dejaron esas habilidades,
obsoletas. Por eso hay que seguir aprendiendo, día a día.
Esto exige que las diversas etapas de la educación se renueven en contenido y en
la forma en la cual se aplican los procesos. Hace poco, me todo ver que todavía se
sigue enseñando a hacer el banquito de dibujo en las " escuelas técnicas" como hace
40 años atras. Lo que implica que un técnico que sale de la secundaria no conoce un centro
de CNC, ni a programarlo, ni a cambiar herramientas, ni posee una cultura de trabajo,
donde sepa de horarios, de normas internas de empresa, de controles de calidad y otra
serie de tareas habituales en cualquier trabajo.

sistemas educativos 1


francisca arbizu echavarri , es especialista en eduación de españa y en la nota del 4 de noviembre del diario clarin, en la seccion a fondo.
trabaja en el instituto nacional de cualificaciones que define los perfiles profesionales que demanda el sistema productivo.
metaforicamente habla que la educación es como el cuerpo humano, en el cual el gobierno " es la cabeza que piensa y dirige " , mientras que los brazos son quienes
la implementan ( universidades e institutos).
Francisca divide entre las necesidades de educacion por el tipo de calificacion que se requiere ( ejemplo para el primer empleo) de aquellas de formación continua para quienes ya estan formados.
Pone el acento en que la formación debe tener por objetivo "formar personas que se integren al mundo del trabajo, desde que se inician en la educación".
Esta distinción que al pasar no dice nada, es la clave por la cual a algunos paises le va bien y a otros como a la Argentina, no tan bien.
Se habla a menudo de que es necesaria la educación o que hay que pagarle mas a los maestros.
Este paradigma que atraviesa la sociedad argentina, no distingue como hace francisca
de las etapas de formación y no obedece tampoco a un plan de que tipo de pais queremos ser.
No pone los resultados en ningun lado del análisis, no tampoco la efectividad en el uso
de los recursos. Por lo tanto debieramos empezar no por analizar cual es la situacion actual
porque con mirar los resultados alcanza. Sino ver que tipo de objetivos queremos
alcanzar para luego definir que se debe hacer para alcanzarlos.
Francisca critica al sistema educativo como que " vive para si mismo" sin darse cuenta
que quienes pagan son los administrados y a quienes se debe ( la población)
"Su responsabilidad es ofrecer a la sociedad los recursos humanos que esa necesita,
que tengan toda las competencias que les hace falta ( linguisticas, profesionales,
relacionales) y que puedan adquirir con mayor facilidad las nuevas capacidades y aptitudes
en un aprendizaje permanente".
Y aca hay un punto en el cual se demuestra la claridad conceptual de un funcionario de un
pais desarrollado. ¿por qué? porque a la hora de tomar personal en las empresas o de recapacitar a los que ya trabajan, nos encontramos cuando queremos aplicar Kaizen, entrenamiento dentro de la industria o técnicas de lean Manufacturing o ISO 9001, en materia de calidad, que el personal no esta en condiciones de leer libros o apuntes, de comprender instrucciones de trabajo , de llenar registros de producción o de hacer conversiones de unidades de medida.
Esto hace que la mejora contínua se vuelva difícil, sino imposible de aplicar.

sábado, 1 de diciembre de 2007

gestion visual



en mi viaje a san pablo tuve oportunidad de ver ejemplos de gestion visual en otros ámbitos que no eran los industriales. Normalmente uno pasa por alto las señales e imagenes de su vida diaria que diseñadoresgraficos o en señalética nos ayudan a movernos día a día por las ciudades. Sin embargoen la vida de las empresas, parece que al pasar por la puerta se nos olvidan!!la F1 es un negocio brillantemente armado y considera muchos aspectos a la hora de no dejara dudas de que los " clientes" , los espectadores, no se ven defraudados por aquello quehan pagado y establecen reglas claras, basandose en los colores.las entradas para cada día tienen un color diferente en la tarjeta magnética, la cual unavez traspasada la puerta, se la raya en su banda magnética para que no pueda ser usada porotra persona. Complementaba el color, el día en cada tarjeta para tener una doble señalde control. Los vendedores ambulantes tenian tambien un chaleco distinto para cada día,y tenian grabado en el chaleco los precios de cada articulo que vendían.Luego uno de los días fui a cenar a un espeto corrido ( se puede comer carne a discreción)normalmente en estos lugares pasan los mozos ofreciendote a cada rato una variedad distintay se vuelve casi insoportable.QUe han hecho en este lugar? ni bien te sentas te dan una tarjetita con un color por lado.en uno de ellos el rojo, dice que no queres que te ofrezcan y del otro del lado verde, si.de este modo el mozo, de lejos ve el circulo que pones al lado del plato y te deja comertranquilo. Simple? si. Efectivo? tambien. Cuantos ejemplos como este podemos llevar a cabo?

miércoles, 24 de octubre de 2007

Que es lo que requiere una PyME?

Que es lo que requiere una PyME?
que el profesional que ingrese tenga pasión por lo que hace, no que sea un mercenario que solo busca laburo por la plata. que tenga capacidad negociadora, porque sino no va a poder implementar mejoras. los cambios se hacen con la gente no con las computadoras o planillas.
Que si sabe negociar obtendra resultados y con ello mejorara su salario y no al reves.
que piense por si mismo, no por las soluciones encontradas en los libros o por repetirlas experiencias de su otros trabajos en un contexto diferente.que sepa sacar lo mejor de su grupo de trabajo ( para eso debera formalo).
que acompañe en el desarrollo de la empresa, de acuerdo a los años que esta tenga, y que sea partícipe de la mejoras.
que tenga iniciativa, tolerancia al fracaso, y que no los aminalen los NOES que reciba.
las personas que ante cualquier dificultad ven a una simple piedrita como el si fuera el aconcagua, se frustan y trasmiten una mala sensacion al resto.
Si el que tiene que liderar los cambios, se abate ante el menor problema, que queda para el resto?
Y la plata? las PyMes por el contrario de las grandes empresas son mas flexibles con los sueldos. Porque? porque la mayoria de sus dueños son vendedores y estan acostumbrados a negociar. Por lo tanto si ven ante ellos, alguien con su propio perfil, la imagen del espejo les resulta familiar y los que asi " se venden" ganan tanto o mas que en cualquier empresa grande. Con una salvedad en las empresas chicas el profesional es mas indispensable que en una grande, por lo tanto hay mas estabilidad laboral.Horarios mas flexibles y otras concesiones, que no se ven en empresas grandes.
en las PyMEs el profesional no solo debe saber de su tema, sino que tambien debe capacitaren dos vías ( a los empleados y al empleador). Por lo tanto tiene que tener un perfil que se sienta cómodo con este doble rol. La tolerancia al fracaso se expresa en que no todas sus ideas seran puesta en práctica, porque nosotros como profesionales tenemos una visión, pero los dueños tiene visión comercial que en la facultad no se enseña , y tienen una intuición desarrollada a traves de susfracasos y éxitos.
Por eso ellos tienen una empresa y nosotros como profesionales no.
Eso significa que los profesionales tenemos que aprender de los emprendedores, porque ese sexto sentido es el que les hace ganar dinero.
El típico profesional que se explica en las facultades es que actua como administrador no como generador de dinero. Ese perfil es el de empresas consolidadas, no de PyMe.
Pero como las PyMEs son mayoria, no tiene sentido guiarse por esa forma requerida, porque uno queda descolocado.Por último, el profesional en la PyME para desarrollar su pasión tiene una ventaja, que nadie le dice como hacer su trabajo, ni cual es su alcance. Es el quién debe definirlo.Y eso a muchos le asusta, prefiere el utero materno de una empresa donde solo actue como un engranaje mas.E se es el típico perfil de la mayoria de los profesionales.
Por eso hay tantos profesionales y pocos emprendedores.
Y hay emprendedores con millones de pesos.
Y profesionales con 4 mangos en el bolsillo, reclamando mayores salarios.
Quién tiene razón?
me parece que la respuesta es clara.
Debemos aprender mas de los emprendedores que tienen empresas.

los profesionales que se necesitan en Argentina

los profesionales que se necesitan en Argentina la mayoria de las empresas son micro o pequeñas empresas. Cuando digo mayoria, no es ni siquiera una mayoria calificada ( 51%) sino que constituyen un numero cercano al 90%. Sin embargo desde las facultades el perfil que se prepara es como si un profesional se fuera a incorporar a una multinacional. en los ultimos años, me ha tocado seleccionar jovenes profesionales para desarrollarse en empresas medianas. Lo hice siendo gerente y luego como profesional que implementa mejoras en distintas empresas del pais de todos los rubros y tamaños ( lease desde 10 hasta 350 empleados)
cuales son los errores mas comunes que encontre?
el CV es un compendio de cursos, pero dice poco sobre como es la persona que lo manda. se hace referencia a los trabajos, recien a lo ultimo del CV, cuando en realidades lo primero que uno quiere saber.
El CV tiene que ser el folleto de venta de quién lo manda y debe darle a uno ganasde saber mas sobre la persona que lo envio. Eso no se ve. Les falta pasión!!!!!
desde la escritura misma se nota la rigidez en el pensamiento.
las empresas necesitan gente con paradigmas movibles - que sean flexibles -pero parece que en las facultades solo se enseñan las respuestas correctas y solo hay que saber donde buscarlas.
Les informo algo... en la realidad diaria, las respuestas las tenemos que generar nosotros.
no hay recetas mágicas para los problemas del día a día. Si alguien quiere que la facultad le enseñe las respuestas a eso, que siga cocina.
En las entrevistas, hay mas preocupación por saber cual es el sueldo, que en vendersepara justificar lo que se pretende ganar. Se cree que por estar a punto de recibirse o por por tener un título, eso basta para ganar un sueldo.
Lamento decir que he visto montones de profesionales que saben de técnicas pero que no pueden llevar adelante nada, porque las cosas no se resuelven frente a una PC.
Se requiere de la gente y que el profesional debe ser el director técnico. Pero en las facultades se trasmite que el profesional es un jugador, el 9, el que mete los goles y que por eso debe ganar bien. Lo siento, no es asi en la realidad.
por eso muchas empresas se resisten a incorporar profesionales, porque estan muy subidos a sus egos y en realidad para transformar empresas se necesita algo mas que conocimientostécnicos. Se necesita, garra , pasión y capacidad de transmitir energia a los demas. Por eso la mayoria de los jovenes profesionales no se adapta a las PyMEs.
En una entrevista, le pregunte a un joven profesional que tareas sabia realizar sobre lo que se estaba pidiendo como perfil ( sabia 1 de 3), luego le pregunte sobre sus pretensiones económicas. Pedía el doble de salario que un obrero calificado y con experiencia. Le hice el comentario que si sabia el 33% de lo que se necesitaba ibamos a tenerle que enseñar y ante lo que pretendia , le dije
¿ no te parece que sos un poco caropara aprender?
Eso lo he visto en muchas entrevistas. El profesional promedio, se cree capacitado solo por tener el título. Eso es como pagar el alquiler de la cancha de tenis. Podes entrar a jugar, lo que no significa que jugues bien, ni mucho menos que ganes los partidos.
Por eso tambien los profesionales buscan la estabilidad de las grandes empresas, donde son un numero mas. Se someten a regimenes de pasantia, donde aprenden poco y nada y luego de que se cansan deser uno mas, se dan cuenta que se le pasaron muchas oportunidades en las PyMEs.
el horario de trabajoparece ser que la idea de trabajo que se tiene en mente es la de trabajar poco ycobrar mucho!!! lo cual no esta mal como filosofia de vida, pero si yo me pongo en los zapatos del dueño
¿porque deberia pagarle mucho a esta persona que casi noconozco, que quiere laburar pocas horas - menos de las que yo le dedico a mi empresa y que encima no me asegura resultados?
la verdad que como argumento de venta, en las entrevistas de laburo vi a poca gente"centrada" en cuanto a los resultados/beneficios, que ofrecia.
La chapa del título o de alguien a punto de recibirse, de poco vale, porque en lade todos los días, el dueño o gerente de la empresa sabe mas del rubro que el que recien entra - no importa si es intuitivamente o por experiencia - lo que si sabe el dueñoes como hacer plata. Y el profesional habla de todo, menos de plata.
los costos.
he escuchado en muchas entrevistas la "cantinela" del control de costos, como parte del valor agregado del nuevo profesional que se incorpora.
la realidad que el problema no esta en medir los costos, sino en como se generan.Y en eso los dueños, le sacan un monton de ventaja a los profesionales, porque ellos estan cuidando su propia guita. En cambio para el profesional es un laburo. Por eso la pasión es tan importante.
En las entrevistas he escuchado preguntas sobre el salario, las horas de trabajo, pero poco o nada sobre el mercado de la empresa. Su posición el mercado, su antiguedad. Eso le da a uno perspectiva de crecimiento. Si los profesionales no mejoran sus paradigmas, no se cuestionan los supuestos básicos, como llevar adelante procesos de Kaizen?

martes, 2 de octubre de 2007

objetivo del blog

en este espacio, pretendo ir mas alla de los temas tradicionales de implementacion de mejoras en empresas. Hay una tendencia a creer que certificando sistemas de calidad - y aplicando para todas las empresas las mismas recetas ( lease procedimientos) , las empresas mejoraran como por arte de magia.Pretender usar a las normas de calidad, como un remedio para todos los males, es como si las farmacias vendieran un solo remedio.La verdad que este tipo de practicas - de uso habitual en las relaciones de consultoria - a los unicos que beneficia es a quienes traen " la propuesta salvadora", es decir los " consultores.La certificación de sistemas debe ser la consecuencia de buenas practicas de trabajo y no al reves. Hoy en día poco o nada se dice de aplicar herramientas de fondo como técnicas de kaizen blitz o llevar la producción a sistemas de manufactura ajustada ( lean manufacturing). La respuesta a esto es muy simple. La mayoria de quienes ofrecen servicios de consultoria o asesorameinto, no tiene ninguna experiencia en gerenciamiento de plantas - sea de fabricación o de servicios - y lo unico que hacen es repetir lo "que" se necesita - porque lo pide una norma. Pero rara vez dicen "como" lograr las mejoras.En esta serie de articulos, publicaremos "como" encarar los temas que preocupan a las empresas y cual es el impacto en el desarrollo de las personas. Dicho de otro modo, que sin una adecuada participación de las personas de base, todo queda en un monton de papeles de procedimientos y manuales que casi no se usan.He visto en una empresa certificada, sus registros en lo cual las entregas a los clientes estaban en un 70% atrasadas respecto al plazo de entrega pactado. Y no hubo ni siquiera levantada una no conformidad!!!!! durante la auditoria.Sin embargo no habia actividades kaizen programadas como acciones correctivas y una gran cantidad de material en proceso - temas a los cuales, las normas de calidad no le prestan ninguna atención- . Es como si a un enfermo le ponemos el termómetro y marca 40ºC de fiebre. Algun tipo de enfermedad debe tener. Pero no he visto nunca, empresas certificadoras que mencionen que debiera implementarse una accion preventiva por este motivo.Nos vemos en la proxima

" He fallado en el 99% de mis intentos para tener éxito en el restante 1%”

" He fallado en el 99% de mis intentos para tener éxito en el restante 1%” ¿ le gustaría pasar de una bicicletería a ser el mayor fábricante de motos y luego ser reconocido por la calidad de sus autos? ¿que habría que hacer para pasar de tener una fábrica semejante a una choza a tener plantas en diversos lugares del mundo? Fácil: persistir durante 20 años!!!! con la estrategia de entrar por el segmento bajo, alcanzar un volumen elevado y luego ampliar la línea hacia mejores productos y más rentables. ¿Será así tan fácil? Este creador de un imperio no es otro que Soichiro Honda. 1906 nace en Hamamatsu, Japón. 1937 instala una fábrica de anillos estampados de pistón. Vende luego la compañía a Toyota. 1946 formó el Honda Technical Research Institute, magnífico nombre para una choza de madera. 1947 Aprovechando la necesidad de transporte compra 500 motores, diseñados para accionar sistemas de radio militares y los instala en bicicletas de pedal. Produce el primer producto de Honda, el motor para bicicletas modelo "A-Type" 1948 se funda Honda Motor Co. 1949 Se produce la primera motocicleta Honda la "Dream D-Type" (2 tiempos - 98cc). 1951 la moto E-Type ( 4 T, 146cc, rompe récords de venta. 1953 Lanza el primer producto de fuerza el motor "H-Type". 1963 Lanza el primer automóvil deportivo de Honda el S500. 1964 participa como marca en F1, noveno en su primera carrera y gana la primera de ellas en 1965. 1966 exporta el S800 e introduce el mini-compacto N360 con motor refrigerado. 1973 Soichiro Honda se retira pasando a ser consejero supremo. El genio mecánico de Honda fue acompañado en la parte comercial por Takeo Fujisawa, juntos desarrollaron claras estrategias para convertirse en una gran empresa dentro y fuera de Japón. En los ´50 el mercado de motos era dominado por BSA, Triumph y Norton de Gran Bretaña, Guzzi de Italia y Harley Davidson de EUA. A finales de los 50´s Honda ya era un competidor serio y ya en 1964 había vendido 100000 unidades, que superaba el numero de ventas de todas las demás fábricas de motos en EUA. Para conquistar este mercado busco un segmento olvidado como la baja cilindrada de 50cc a las que se consideraba como juguetes y luego se paso a otros (ej: la moto de turismo Goldwing). En EUA los únicos tres directivos de Honda se manejaban en un scooter de 50cc llamado SuperCub que fue luego la punta de lanza para otros modelos. En cambio los directivos de Harley expresaban: “ las motos son vehículos deportivos, no de transporte... se usan en los ratos de ocio. En 1947 sacamos una moto pequeña y liviana. No llego a ninguna parte, esto es lo que les espera las motos pequeñas...” Claro que los clientes pensaran que las motos chicas fueran una opción, no fue casualidad. Campañas publicitarias quedaron en la mente de los clientes. Solo en 1965 gastaron U$S 4 Millones. Así fijaron el criterio en términos de crecimiento del volumen de ventas en lugar de la rentabilidad a corto plazo. Para alcanzar la meta, Honda introdujo una moto liviana de mejor calidad. Pequeña y de fácil manejo, 3 velocidades, embrague automático y 5HP (el doble de las que tenían las fabricadas en EUA) . Honda centro su atención en la calidad y el funcionamiento del producto. 700 ingenieros trabajaron en el proyecto. Luego se empleo una política de precios agresiva, vendiendo a $250 lo que valia $1000. Establecio su propia subsidiaria de ventas, en vez de recurrir a distribuidores locales. Hicieron una campaña publicitaria en las revistas Time, Life y Look para dejar la imagen de que las motos Honda eran socialmente atractivas y aceptables para la familia tipo, “ las personas mas agradables montan una Honda”. El servicio post venta fue destacado logrando disponer de respuestos en todos los sitios y brindando garantías a las partes. El compromiso de Honda siempre fue con la investigación y el desarrollo, junto al empleo de los procesos mas avanzados de fabricación. La estrategia de producto fue siempre de presentar una amplia gama de modelos. En 1975 tuvo 25 modelos, mientras que Harley solo lanzo 11 modelos en la misma serie de cubicaje. En 1969 Honda empezo a vender en Hawai un auto pequeño, el N600. Al año siguiente lo introdujo en California, Oregon y Washington. La estrategia de distribución implicaba pedirle a los distribuidores de motos que entraran en el negocio de autos, anexando la venta del N600, en vez de recurrir a concesionarios de coches. En 1974 solo habia vendido 43000 unidades. Al año siguiente vendía el doble. En 1976 la revista Motor Trend designó al Accord como el coche importado del año. En 1986 estaba compitiendo con BMW y Mercedes al hacer un auto de lujo. Honda paso de los scotters – motos baratas – a los autos baratos, luego saco un modelo del segmento bajo – el Civic – luego que habia ocupado una posición paso a un modelo de gama alta como el Accord, luego a una línea de super lujo como el Acura que incluía un deportivo de categoria mundial como el NSX. Para cuando los fabricantes de EUA se había dado cuenta, ya estaban posicionados en la mente de los clientes como productos de alta calidad a un precio económico. La filosofia que inspiro el desarrollo de Honda: " Primero el hombre, después la máquina". ¿Se imagina el día en que los fabricantes argentinos de implementos e insumos agroindustriales copen EUA? Honda probo muchas maneras para tener éxito – de ahí la frase del título- Es un ejemplo a seguir. Los argentinos nos sentimos orgullosos de nuestra creatividad. Debemos demostrarla conquistando grandes mercados. Debe hacerse. Ya. Es posible.
ing. daniel maestro sabino www.cig21.com mitre1020@yahoo.com.ar

martes, 18 de septiembre de 2007

ser competitivos 3

sobre la competitividad 3:porque a las empresas le cuesta exportar?hay multiples causas. haciendo una analogía con los equipos defutbol, hay muchos equipos. Pocos ganan los torneos locales. Ymenos aún los que a la hora de competir con equipos de otros paises, obtienen éxito.Ganarle a los equipos locales,no es un indicador que sirva por sisolo. supongamos un atleta que hace "salto en alto" y es campeón de suciudad. Es competitivo? dependera de la capacidad para saltarque tengan los demas competidores. Si los que compiten con élsaltan 1 metro, bastara con muy poco para ganarles.Ahora si el campeón local, va al torneo regional, habrá otrosque seran tan malos o no como los competidores de su ciudad.Si la actividad no es muy reconocida, puede que con poco esfuerzose llegue a campeón argentino.Ahora ya tomamos coraje y nos anotamos en un torneo panamericano," y ahora? seguimos siendo competitivos". Supongamos que sí, queganamos. Ahora para saltar, deberemos competir con otros saltadoresque esten por encima de la marca de 1m. Tendremos que saltar almenos 2 metros.Y si vamos al mundial? tendremos que saltar muchos más...He ahí la competitividad. Enfrentarnos con gente que tiene cada vez más habilidades. Claro esta que estas habilidades no aparecende la noche a la mañana, requieren técnica y práctica.Cuantas empresas hacen que sus empleados práctiquen. y cuantas hayque hacen que sus empleados adquieran nuevas habilidades técnicas( un poco más que las que practican, pero no las sufiencientes).Cuales son las técnicas que deben aprender?gestión de la calidad, mantenimiento preventivo de acuerdo a lafrecuencia que se necesite, entrenamiento dentro de la industria,mejora contínua ( KAIZEN ), rápida puesta a punto de máquinas (SMED)rapidez en llegar a los clientes ( política de lotes distintos)LEAN MFG, orden y gestión visual en la planta, recorridos entrelos puestos de trabajo mínimos ( haber hecho eficiente la disposiciónen planta - LAYOUT - ). Al menos estos temas básicos parapoder empezar a competir. Sino seremos como los campeonesde barrio, que ganan ahí porque saltan un poco más que el gorditode la vuelta de la casa. Y porque la varilla esta muy bajita!!!

ser competitivos 2

sobre la competitividad:estando hace unos días en una empresa, durante una capacitacióndentro de un plan de mejora de las habilidades de todos los integrantesde la empresa, surgio la famosa resistencia al cambio...estabamos enseñando las técnicas sobre como instruir, cuandoun operario ya mayor, serio en una pausa nos espeto a boca de jarro:" y uds alguna vez trabajaron en esto? porque una cosa es la teoríay otra la práctica...el silencio que se hizo, demostro la incomodidad de los presentes( tal vez porque muchos pensaban lo mismo, o tal vez porque nocreyeran oportuna la frase y el tono).para nosotros, esa fue la 1001 vez que tuvimos que repetir el porque no alcanza solo con la experiencia...hace muchos años atras, como ingeniero jovén, me mandaron a aprender a "puntear" con una soldadora de uno de los mas viejosy con mas "experiencia" de la empresa.resulto que el "experimentado" tenia una experiencia de 1 semanarepetida durante 20 años, porque no dominaba los rudimentos básicos necesarios, ni para enseñar, ni para ser ejemplo.Y eso como se sabe? muy fácil, no tenía método para enseñar, ibay volvia con las explicaciones - muy confuso a la hora del quetiene que aprender - los que " supuestamente saben" rara vez han dado muestras de sushabilidades, porque no han sido probados. En el caso de la soldadurauna cosa es lo que se ve y otra si ha penetrado.Cuando hucimos la calificación de los soldadores, de los 5 a losque le verificamos las probetas, 2 no pasaron. Uno de ellos el"experto con el que me habían mandado a aprender".porque las empresas no son competitivas, porque su personal, incluido los directivos tiene pocas habilidades para hacerlas tareas, para aprender otras nuevas y para trasmitir los conocimientos a los nuevos.Para poder enseñar hay que haber aprendido de gente con conocimientoy la verdad de la milanesa es que hay mucha gente que ha aprendidopor su cuenta, pero desconoce los conceptos fundamentales desu tarea, por lo tanto, lo que puede trasmitir, esta lleno de vicioso de errores. Además pocas veces se ha verificado por métodosrigurosos, con lo cual los logros son " aparentes"La experiencia es una condición necesaria , pero no suficiente,deben evaluarse otros aspectos. Y el tiempo de permanenciaen un lugar o haciendo una misma tarea, no equivale a experiencia.

ser competitivos 1

estoy leyendo el diario la nacion del martes 18 de septiembrede 2007 en el encabezado claves americanas de andres oppenheimercon el título: " las exportaciones de la región a la baja"se hace referencia a las ultimas estadísticas comercialesde las exportaciones latinoamericanas a EEUU.los datos del depto de comercio EEUU indican que las exportacionesde america latina y el caribe cayeron el 0,17% durante los primeros 7 meses del 2007, mientras que las del resto del mundocrecieron un 5% en idéntico período.Haciendo foco en una región mas estrecha, las exportaciones delmercosur, cayeron un 2%.Cuando el períodista consulta con el secretario de comercio, carlos gutierrez, sobre cuales son las causas de esto, elfuncionario conjetura que los paises latinoamericanos estanperdiendo competitividad frente a otros paises ( india, china,corea, vietnam...)Uno debe preguntarse cuales son las causas reales, no las aparentespor las cuales no podemos vender nuestros productos manufacturados.por años, se escucho la cantinela del tipo de cambio ( otrospaises como Japón, luego de la crisis del petroleo de 1973)vieron revaluados su moneda y sin embargo siguieron exportando.Porque aca ahora en la Argentina , con un tipo de cambio mas altohay tantas dificultades para exportar.la respuesta es clara y sencilla: porque las empresas y susintegrantes tienen pocas habilidades.Así como un jugador de futbol famoso que juega en primera división,lo hace porque es mas habilidoso que otro que juega en primera D,entendiendose como habilidad la posibilidad de realizar lo queel técnico pretende o necesita.las empresas latinoamericanas estan lejos en materia de dominarlas habilidades básicas para satisfacer a los clientes, siendoestas por ejemplo: tener una calidad uniforme de sus productos,un muy corto plazo de entrega, un servicio pre-postventa acordeal valor que se paga por el producto, ademas de una cadenade comercialización en numerosos puntos y una cadena de distribuciónque permita hacerle llegar los productos a los clientes, talcomo salen de la fábrica.La mayoria de las empresas desconocen los términos Kaizen y LeanManufacturing. Aquellos que los han oido nombrar, no todos los han aplicado y otros mas grandes y con mas recursos, disfrazan conestos nombres esfuerzos aislados de mejora.Al personal se lo ensalza en los discursos, pero en la prácticano tienen recursos o posibilidades de desarrollo y capacitación.Por esto y no por otra cosa, no somos competitivos.

martes, 4 de septiembre de 2007

el doctor y el layout

hace unos años atras fuimos a una fábrica que quería hacer suplanta nueva, en un terreno al lado de la actual, aprovechandolas instalaciones viejas, lo mas posible.Se realizo el proyecto, con una visión fundamental: no eraposible diseñar una planta nueva sin hacer consideracionessobre la forma de producir.Primero se define la estrategia de producción y luego la planta.Y no al reves.Así se hizo. Pero vaya sorpresas cuando fuimos días despues,habían hecho " modificaciones al paso" de esas que no se piensan.O haciendo consideraciones con los volumenes de produccióny lotes "antiguos". Paso algo por esto? no hubo grandes pérdidas de eficiencia,lo importante fue haber hecho los cambios.El aumento de la demanda provocada por el alza de la construccióntapo los errores.Tal vez cuando en algun momento baje la producción se noten loserrores. Mientras tanto, se puede producir.otro caso:hablando días atras con un amigo que hace instalaciones de máquinasme cuenta que va a instalar la máquina mas grande de envasadode mayonesa del páis.Al llegar, noto algo extraño: el flujo de producción estabatodo al reves, la materia prima entraba por donde debía saliry para sacar la producción había que sacarla por otro puesto detrabajo. Además la capacidad de producción de la máquinasuperaba con creces lo que se vendía, por lo que había queusarla dos veces cada quince días y luego pararla.Y como fue que llego a esa posición? pregunto mi amigo.la respuesta de los operarios, entre jocosa y divertida no se hizo esperar.La máquina se había puesto bien, pero quedaba " de espaldas" al pasillo de recorrida. Entonces ni bien llego el dueño y la máquina no habia quedado como el pensaba. la hizo dar vuelta.por que? preguntaron. Porque cuando venga con gente, no voy apoderles hacer ver como produce. Y no me gaste 200.000 eurospara que no la pueda mostrar.Es como salir con la actriz mas linda y mas conocida e ir acenar a la pizzeria del barrio.Razón no le falta, e incluso ubicando las maquinas mal, si hayventas, se tapan todos los errores.Se puede elegir, hacer las cosas bien, bajar los costos,achicar los lotes de producción, producir de acuerdo a la demanda,ser mas eficientes. O ser un desastre en materia de costos, perocon una rentabilidad tan alta, que compense .No todos lo pueden hacer, pero son mas los que tienen numerosque permiten tapar los errores, que los que no.Delicias tercermundistas, de mercados con poca o nula competencia.Donde las técnicas Lean Mfg y Kaizen son vistas como exóticas.

porque los contadores no saben de costos

la primera y mas sencilla razon, es porque en la facultadle enseñan métodos de cálculo para saber cuales son.Lo que no entienden es que los problemas con los costosno pasan por saber como se calculan, sino en saber comose originan y como pueden mejorarse.Es confundir el termómetro con la temperatura.La temperatura en un enfermo es un síntoma. Debe haber una causaque la origina. Descubrirla y curarla es tarea del médico.El enfermero podrá poner el termómetro pero se requieresaber algo más para identificar las causas.los contadores son a la empresa, como los enfermeros a loshospitales. Sin embargo los enfermeros estan en contactocon los pacientes a diario. En una empresa, eso no ocurrecon los contadores. Estan lejos de donde se originan los costos.Y así es imposible saber que reflejan. Es mirar el termómetroy teorizar sobre las razones que pudieron causarlos.Recuerdo una anécdota de una empresa en la que trabajabamos.Se habían terminado las hojas para imprimir y no podían salirlas ordenes de producción por falta de este insumo básico.llega uno de los dueños y pregunta porque había gente en el tallerparada sin hacer nada. Se le explica que no había hojas paraimprimir las ordenes de producción, a pesar de estar pedidas desdehace tiempo y que era por orden del "contador" porque él "creía"que se estaba gastando mucho en hojas y eso subía los costos.las ordenes de producción del producto eran largas por los planosde los productos ( siempre a medida) y un producto complejo -una fabrica de semirremolques - pero que frente a los U$S 50000que costaba una unidad, el costo de U$S 10 era despeciable.Alla vino el contador llamado, pelado él, moviendo su bigotecomo que no entendía porque se lo llamaba.Asintío con la cabeza de la importancia de los costos, de quehabía dado la orden y que el papel, las copias en la fotocopiadoray el cafe,era algo a tenerse en cuenta, porque le habían enseñadoen la facultad que " había que cuidar las cuentas chicas, porquelas grandes se cuidan solas".Así le fue a la empresa, entro en convocatoria y casi se funde.la política de las 3 C ( copias, cadetes y café) termina en otra C: una cagada.pasan los años, vemos distintas empresas y seguimos viendolos mismos errores.Un semestre de jornadas Kaizen para la dirección.Un año de penitencia y Jornadas de Kaizen blitz,para los rectores de las facultades quepromueven estas prácticas.

uso eficiente del tiempo productivo

almorzabamos con josé presa hace unos días y recordabauna anecdota de los primeros tiempos de trabajo.El dueño de la empresa, baja de su oficina al taller para verporque no salia la producción. Mas alla de los defectos propios de falta de mantenimiento,poca mano de obra y materia prima sin controlar, lo único que le preocupaba era el tiempo que la gente le dedicaba a estarfrente a las máquinas ( si estaban paradas por rotas o separaba para retrabajar por defectos. Eso no importaba)A voz en cuello, grita preguntando porque no se trabajaba masligero, porque faltaban un par de operarios ( era el horariode cuarto, donde se paraba para el mate cocido), otros habíanfaltado...Se le dice que había operarios comiendo, y que otros estabanmuy cansados por el ritmo de muchas horas extras...y que por eso debían descansar e ir al baño a despabilarseporque estaban fundidos.la frase a los gritos, se escucho desde la calle:" en esta empresa se viene dormido, comido y cagado"dio media vuelta y se fue.Una jornada o varias de Kaizen, para la dirección:)))

ingenieros, no magos

hace un tiempo atras, asesorando a una camara deempresarios, visitamos varias fabricas y proveedoresdel sector.La idea era realizar una mejora en toda la cadena de producción( supply chain) para mejorar la rentabilidad de cada parte,aprovechando las sinergias.La mejora continua, kaizen es posible siempre, no obstantepor la forma en la que esta planteada toda la cadena deproducción, la suma de las deficiencias es tal, que en vezsumar para mejorar, cada vez que se analiza una parte, se empieza restando.Kaizen es una estrategia de pensamiento de que no hay que dormirseen los laureles y seguir mejorando continuamente. Ahora, no siemprelas ideas que se tienen ( más de lo mismo) son las que van a proveer la solución del sector.Si las condiciones de base de las cuales se parte, son muy bajas,y hay poca reserva de personal, de dinero para invertir en cosasque son muy básicas y de costo ínfimo, es imposible la mejora.Las fabricas que visitamos tenían, muy pocos metros cubiertos,pocas o nulas posibilidades de crecimiento edilicio, una historiade hacer las cosas siempre de la misma manera ( sin saber porque)personal que trabajaba en negro o por un sueldo muy bajo.En definitiva, poco y nada se podía hacer, que fuera a mejorarsustancialmente los ingresos y la rentabilidad de los intervinientes.Kaizen es una filosofia de trabajo, no una herramienta milagrosa.No se puede esperar que se ponga fin a malas prácticas, a bajas rentabilidades y a una historia de pocos cambios, de la noche a la mañana.Somos ingenieros, no magos. Por más que sepamos que hacer.
si quieren magia, vayan a verlo a copperfield.

martes, 22 de mayo de 2007

sirven los casos de empresas para aprender ? 6

conclusioneses evidente que por la posible cantidad de respuestas se haya optadopor este método, a la hora de poder evaluar mas facilmente una de milesahora, en la vida real, las cosas, se resuelven de otra manera.los casos presentan un sesgo dado que viene ya medio cocinado por quiénlo escribe. Es como si a un médico le piden el diagnóstico en funciónde los sintomas y datos que relevo otro médico. Lo más probable es queno acierte - porque la forma no es la adecuada -.si el personaje de la historia existiera, habria que verlo en su contextover como se maneja con sus empleado, el deterioro de las instalacionesver el barrio, charlar con los empleados - fuente inestimable de información, a los cuales se los subestima - entre otras variables,y luego de esto, recien ver cuales son los planes de acción.
Mas alla de que la sensación que dejaba la promo - que era de juntardatos de sus lectores, disfrazado de concurso - . El estudio de casoses un buen disparador de ideas, pero solo a nivel académico. No debemosconfundir los amistosos, con los partidos por los puntos.Pero lo fundamental, de esto es que hay un medio que se ocupa de laproducción, en vez de los chismes. Y eso si que tiene un gran valorpara los que creemos que un pais solo sale de su estado de subdesarrollopor el trabajo y uso de la inteligencia.

sirven los casos de empresas para aprender ? 5


la promo de la revista, no decia que en definitiva se trataba de unaelección multiple choice de respuestas prefijadas, por lo cual, al ingresar uno despues de llenar una serie de datos propios de unaencuesta de mercado, daba su respuesta.La respuesta elegida es la que se adjunta en la imagen.

sábado, 19 de mayo de 2007

sirven los casos de empresas para aprender ? 4

sirven los casos de empresas para aprender ? 3

esta es la respuesta que sugeri
PROYECTO
1.- Eduardo. Tenes que tener un proyecto de negocio. Saber a donde queres ir, para ir construyendo diariamente el camino e ir poniendo baldosa por baldosa. Al objetivo no se llega de un día para otro. El secreto consiste en aprender rapidamente de los errores para ir corrigiendo
"una empresa es tan grande como la ambición de su dueño"

MODELO
2.- modelo de rrhh.
Eduardo no hay necesidad de que atiendas cada detalle personalmente de la comercialización diaria.
Si dedicas mucho tiempo a la tarea diaria, no te queda tiempo para hacer crecer el negocio. Precisas delegar para tener tiempo de hacer crecer el negocio. Esto requiere que te rodees de personas capaces de pensar.
ej: si tenes que ir al banco, debes tener la seguridad de que todo, sigue funcionanado.
“Como dueño debes dar supervisión y apoyo”

3.- modelo de operaciones.
Eduardo , Debes tener presente que no solo se venden productos, sino tambien la imagen de las instalaciones y la de las personas que en ella trabajan. Tenes que tener unas instalaciones con el equipamiento en condiciones para lograr calidad y volumen de ventas, con un bajo tiempo de entrega. Esto es el corazón del negocio. Para esto debes analizar cada operación desde las compras, la cocina y el lugar de trabajo, y la atención a los clientes. Luego redactar ( solo o con colaboradores) manuales de instrucciones operativas que aseguren que independientemente del operador, el producto sale siempre igual de bueno y a los clientes se los atienden de modo excelente, vez tras vez. Si las operaciones son excelentes, habra gente que quiera ser parte de la empresa o comprar tu modelo de negocio ( asi te podes ampliar).
“sin medición no hay mejoras”.
4.- modelo comercial / financiero
Eduardo para competir hay que tener algo que te distinga del resto ( algo que los clientes quieran o aprecien, y que los demas competidores, no se lo esten dando) . Hay que jugar con los formatos, pesos y sabores de los productos. Lo que te diferencie debe venir de la mano de las mejoras operativas – la velocidad en la entrega es clave – , esto no implica que se pueda descuidar el sabor y frescura de las comidas. No solo hay que pensar en empanadas, sino en como saciar la necesidad de alimentarse de la gente de un modo sencillo.
“La rapidez, no es incompatible con la calidad artesanal” .

5.- Eduardo, hay que ampliar la base de clientes en dos aspectos.
a.- Cuando tengas listo el local, y hayas ganado en velocidad de entregas, entonces deberas ubicarte en la mente de los clientes de un modo diferente. Esto descolocara a tus competidores y te permitira ganar a otros clientes y expanderte. Por ejemplo cambiando el nombre – acortandolo - " la nochecita, comidas artesanales sabrosas” , lo que te permitira agregar otros productos y dirigirte a otros clientes. Los tiempos en donde te “sobra” mano de obra, lo podes dedicar a hacer productos prehorneados para “pijamas party” que solo requieran calentarse en microondas. La opción de pizzas, debe venir luego de que la gente haya probado muestras que le gusten.
b.- los otros clientes a conquistar son aquellas personas que quieran tener un local como el tuyo , al cual vos le vas a vender tu formato de hacer negocios. Este es un aspecto que va a hacer llenar tus bolsillos de plata y que es la culminación de los buenos trabajos operativos hechos en tu negocio.

sirven los casos de empresas para aprender ? 2

esta es la respuesta extensa que penso el ing. josé presa

Consejos.
1.Tener una nueva visión del negocio.
1.1. Conocer las necesidades del cliente así como el entorno en que esta inmersa la empresa.
1.2. Capacitarse en forma continua.
1.3. Pensar que el personal es el principal activo de la empresa por lo tanto se debe tratar como tal (no se puede satisfacer
al cliente con el personal insatisfecho).
1.4. Que la empresa tenga la flexibilidad necesaria para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.
1.5. Acostumbrarse a planificar, la producción, las compras ,los pagos a proveedores, el mantenimiento, etc. Esto nos permitirá ver a mas largo plazo, descomprimiendo el día a día, dándole mayor tranquilidad para pensar en el verdadero cambio.
Desarrollo.
Como punto de partida para el cambio, es fundamental la autocrítica de Eduardo al decir que tiene falencias importantes; si bien el esta en una situación económicamente cómoda, el tema no pasa por la decisión de crecer o no, sino en permanecer en el mercado o no. Este cambio de política ubica al cliente en el centro de la gestión y a Eduardo en un nuevo rol de verdadero administrador del negocio.
Eduardo como muchos se ocupan de casi todo dejando lo mas importante por lo urgente. No podemos seguir trabajando de la misma forma, si todo cambia y esperar seguir ganando.
Sobre las preocupaciones de Eduardo hay que pensar que su nuevo competidor tenga el doble de productos, mas freezer y hornos no es tan importante como lo que el le brinda al cliente a diferencia de Eduardo y en definitiva si el cliente lo valora, como el tiempo de entrega y la diferencia en el precio (que también será motivo de análisis a partir de la información aportada por los clientes).
Una mayor rentabilidad será consecuencia de un buen trabajo y no un objetivo a alcanzar.
Antes de pensar en la apertura de un nuevo local hay que hacerse fuertes en un primer local y capitalizar los cambios para un posterior crecimiento. No comprar solo por precio y la financiación, tener en cuenta la calidad del producto así como el servicio que incluye el tiempo de espera y el lote mínimo a comprar, esto también es dinero.
Generar un censillo sistema de mejora continua centrado en los procesos, siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.
Motivar al personal para alcanzar los objetivos y hacerlos participes de los cambios.
Se debe trabajo en equipo, por mas de contar con la experiencia Eduardo debe pensar que pensar entre todos mas allá que el tenga la decisión final.
Inspeccionar materias primas, semielaborados y productos terminas, buscando mantener un estándar de calidad.
Eduardo puede pensar que sus empanadas son de calidad superior a la de su competencia, si bien este puede ser un factor de diferenciación ante la competencia, deja de lado otros puntos importantes para el cliente, es fundamental pensar en que espera el cliente de nosotros y no suponer lo que es mejor para el. Aquello que le damos al cliente y este no lo valora o percibe es en definitiva perdida para la empresa.
Debemos investigar que es importante para nuestros clientes, que le da la competencia, que le doy yo, en que me puedo diferenciar de ellos.
La información puede ser como ejemplo:
· Si esta conforme con el producto?
· Si le parece bien el tiempo de espera?
· Que le parece la atención?
· Que le parece el precio?
· Que le parece la limpieza del local?
Para relevar esta información no es necesario un gran estudio de mercado, alcanza con un testeo representativo sobre los clientes, para ello se pude aprovechar la experiencia de Eduardo y su contacto con los clientes así como realizar llamadas a aquellos clientes atendidos por delibery para conocer si esta satisfechos con los productos y servicios. Con la información recogida se procede a registrar los datos, utilizar estadística básica para detectar lo relevante de lo no relevante y analizar los datos obtenidos que sumado a la experiencia de Eduardo y registros de facturación nos permitirá conocer las necesidades no cubiertas de los clientes y definir la estrategia necesaria para satisfacerlas. Esto debe ser sistemático ya que la conducta de los clientes es cambiante en el tiempo y eso nos puede brindar nuevas ventajas competitivas si estamos atentos a ellos.
Del cliente al cliente, ejecutada la estrategia se controla el cumplimiento o no de los objetivos trazados para
satisfacer a los clientes, según esta información se ajustará o no el plan elegido.

Cuanto mas conozcamos, no solo a los clientes, sino también a proveedores, competidores, productos sustitutos, el sistema en que “La Nochecita” esta inserta, mayores posibilidades de éxito tendremos. Hay que tener en cuenta que este sistema es dinámico y cada cambio que suceda en el nos afectara en menor o mayor grado.
Definidos los productos y servicio que brindaremos debemos gestionar el negocio para mantener estos en parámetros previamente definidos, dentro de una nueva política de calidad.
1. Productos.
a. Redefinir los productos a aquellos 4 de mayor salida en primera instancia hasta bien tener mayor información acerca de las necesidades de los clientes y márgenes de rentabilidad con la nueva estructura.
b. Trabajar en la presentación del producto a partir de las necesidades del cliente, preservando la bebida fría y las
empanadas calientes (y no al revés).
2. Servicio.
El dato que el 75 % realiza sus pedidos por teléfono, tiene su ventaja ya que no depende de las dimensiones del salón para su atención, por lo tanto es conveniente fortalecer esta dirección.
a. Ajustar los horarios de atención acorde a la información suministrada por clientes y la experiencia de Eduardo.
b. El despacho y atención a l cliente a cargo de personal previamente capacitado.
c. Apertura de nuevas líneas rotativas para dar mas posibilidades al cliente a realizar su pedido.
d. Incorporar cajas térmicas a las motos que realizan el delirery para mantener los productos en condiciones.
d. Alquilar un local en la zona (para mantener la clientela en parte), mejorado el acceso con estacionamiento y/o puesto de despacho rápido. Se podría vender el local propio y capitalizarse para poder realizar los cambios estructurales necesarios en la nueva estrategia competitiva.
3. Producción.
a. Será necesaria una buena planificación tanto de la producción como de las compras.
b. A partir de la estandarización de la producción y estimada la demanda, se deben analizar los procesos, estimar tiempos y realizar los ajustes de recursos necesarios (hornos , freezers, personal, horas de trabajo,...) que nos permita tener un flujo equilibrado disminuyendo el tiempo de entrega y bajar los costos.
c. Se deben generar lotes lo mas pequeños posibles, producir solo lo que se vende en el momento justo. Esto disminuirá el tiempo de espera con un mejor servicio al cliente, los riesgos de tener productos semiprocesados a temperaturas fuera del rango de conservación, la utilización de menor espacio en bandejas, estanterías, freezer, horno y deposito, aprovechando con mayor eficiencia el espacio disponible.
d. El cuidado del producto es crucial ya que un error en la conservación de este puede dar por tierra con años de trabajo, perdiendo rápidamente el mercado. Hay que trabajar po un “producto seguro” (alcanza una gran importancia el mantenimiento de los equipos utilizados). Hay que tener una rutina de inspecciones de ingreso de insumos (carne, harina, etc) , de semielaborados (masa, rellenos, etc) y de producto final.
Ajustar los recursos a la demanda en forma flexible.
4. Instalaciones.
a. Trabajar en el diseño del local buscando fluidez desde el ingreso de insumos hasta el despacho de los productos, teniendo en cuenta las maquinarias así como el flujo de materiales y personas.
b. Mejorar las condiciones del local de atención, pintura, banquetas para la espera o consumo, ventilación ya que las condiciones de calor en verano se potencian seguramente con el uso de hornos.
c. El horno es una operación condicionante en esta línea, por lo tanto es conveniente disponer de mas de uno (según la capacidad a cubrir), dando mayor flexibilidad al proceso.
5. Organización.
a. Primeramente Eduardo pasa a ocupar una posición de administrador del cambio, donde se destacan el seguimiento de la política de calidad, estar atento a cubrir la insatisfacción de los clientes, desarrollar nuevos proveedores, motivar al personal, entre otras cosas. Para esto es conveniente que se capacite en forma continua.
b. Ajustar el personal por medio de personal eventual que brindad algunas compañías.
c. Se podría trabajar en tiempo completo con personal para producción y part time en atención al cliente, despacho y delibery. La posibilidad del part time permite la inclusión de estudiantes en la estructura.
c. El personal debe realizar cursos de Manipuladores de Alimentos, perfeccionándose en los siguientes temas:
_ Higiene alimentaría.
_ Microorganismos y los alimentos.
_ Enfermedades producidas por alimentos contaminados (E.T.A.)
d. Trabajar con 5 Ss (Organización, orden, limpieza, control visual, habito disciplina).

sirven los casos de empresas para aprender ? 1

Aparecio en la revista clarin pymes, el siguiente caso, para resolver:
Situación.
Productos: empanadas artesanales de alta calidad.
Inicio de actividades:1993.
Lugar: Barrio de Caballito.
Clientela: 300.
Situación económica: cómoda.
Eduardo ve como amenaza una conocida marca competidora que se establece en la zona.
Fantasea con crecer (abrir un segundo local) pero es conciente de que tiene falencias importantes.
* Sus productos y las instalaciones.
Productos: comercializa 10 sabores de empanadas a horno, de las cuales 4 tiene mucha demanda, algunas bebidas fría y 2 variedades de postres. No incluye pizzas.
Instalaciones: el local le pertenece y esta ubicado en una cuadra donde no se permite estacionar, tiene 3 ambientes muy calurosos en verano, el primero (donde se atiende a la gente), con su pintura dañada, cocina y un pequeño depósito.
* La producción y la atención al cliente.
La preparación de los rellenos tienen diferentes demoras según su sabor, algunos de los que menos rotan son también los que más tiempo insumen. Una vez armadas las empanadas son congeladas clasificadas pos sabor en el único freezer. A medida que llegan los pedidos son cocinadas. Cuentan con un viejo horno a gas que alcanza para producir la cantidad de pedidos actuales. En horarios pico, Eduardo despacha con una demora de 20 min y 40 por delivery. Actualmente el 75% de los cliente optan por realizar los pedidos por teléfono aun que a veces da ocupado.
* La organización.
Hay 2 empleados en la cocina y dos para el delivery y trabajan en día completo. Eduardo se encarga del resto, atiende a proveedores, paga las cuentas, toma los pedidos y atiende el mostrador entre otras cosas. La Nochecita, abre de martes a domingos de 11 a 23hs (los fines de semanas hasta la 1 de la mañana). A Eduardo a veces le parece que tiene capacidad ociosa en la cocina y en otras que no dan abasto.
* Las preocupaciones de Eduardo.
Teme ir perdiendo su estimada clientela y se esfumen sus sueños de crecimiento. Es consiente que su nuevo competidor ofrece el doble de sabores a $1,5 por uni, $0,30 menos que él, que cuenta con mas freezers, hornos y menor tiempo de entrega atendiendo en un local cómodo. Esta convencido que sus empanadas son de mejor calidad y se pregunta si la clientela valora eso.

Las posibles respuestas en otro posteo

miércoles, 11 de abril de 2007

resultados del entrenamiento dentro de la industria

Mas de 500,000 trabajadores producian autos y camiones cuando los estados unidos entraron en guerra. Es decir 1 de cada 260 Americanos estaba en tareas de producciòn.Y otros 7 millones 1 de cada 19 Americanos , estaban directamente empleados en la industria. A la mitad de 1943, los estados unidos hacian 160 buques mercantes por mes, para Diciembre estaban en 208 . En Julio de 1942, tomaba 105 dias construir un buque del tipo Liberty; menos de 1 año despues se hacia en 50 dias; para el final de la guerra se hacia en 40 dias.En Octubre de 1943 habia 164,700 mujeres trabajando en la construcción de buques y otras industrias. in other industries. En la planta de Willow Run, la mas grande fabrica de aviones trabajaban 28 mujerescuando se abrio en 1942, 1 año despues habia 40,066 (38 % de la fuerza de trabajo).Como se logró esto? empleando el entrenamiento dentro de la industria
barcos clase libertyde Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 7 barcos ( 1 por mes)durante 1943 = 1238 barcos ( 103 por mes)
ametralladorasde Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 =87,172en 1943 = 829,969
tanques de Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 4203en 1943 = 17565
camionesen Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 208,034en 1943 = 620,532
radios de comunicaciónen Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 =22en 1943 = 1,393
bombarderosen Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 4,738en 1943 = 29,335
los numeros son lo bastante claros como indicar que el programaestablecido por el servicio de entrenamiento dentro de la industriaEDI, fue lo suficientemente efectivo. Los japoneses lo aprendieron,de las fuerzas de ocupación y no cuestionaron las enseñanzas, antesde aplicarlas. Las pusieron en práctica y sacaron una gran ventaja.El programa de entrenamiento dentro de la industria es el antecedenteprimario de las actividades Kaizen.

entrenamiento dentro de la industria 2

n USA, el servicio de entrenamiento dentro de la industria EDI continuó “vendiendo” su servicio a los medios de la producción. Para explicar a las plantasindustriales por qué los programas de EDI eran beneficiosos, EDI desarrolló un filosofía que se entregó continuamente y se volvió una parte normal del servicio EDI . Esta filosofía era conocido como: Cada Supervisor tiene Cinco Necesidades: 1. conocimiento del Trabajo 2. conocimiento de la Responsabilidad 3. habilidad en Instruir4. habilidad en los Métodos de Mejora5. habilidad en Liderazgo
Las primeras dos necesidades eran la responsabilidad de la planta o compañía para establecer para el supervisor. Esta información cubria el equipo, productos, y las habilidades requeridas para fabricarlos, así como las políticas de la compañía, acuerdos, y horarios. El servicio de EDI las compañías ayudadas dándoles el entrenamiento a sus supervisores para lograr las últimas tres necesidades. Cada uno de los tres “J” programas para las tres habilidades del supervisor. Estas habilidades deben aprenderse y ser practicadas para que los niveles de la producción aumenten, sobre todo con las circunstancias que rodeaban el programa de la industria en los Estados Unidos, durante la WWII.
JIT : Instrucciones en el trabajo. El objetivo es ayudar a los supervisores a desarrollar una bien entrenada fuerza de trabajo. Los supervisores aprenden a descomponer el trabajo en instrucciones. El método enfatiza que sean preparados para aprender, que den una apropiada demostración, identifiquen los puntos claves del trabajo y observen que los operarios los llevan a la práctica , mientras se continua con el seguimiento de evaluación de lo aprendido.
JMT: mejoras en el trabajo. El programa ayuda a producir mas cantidades, con mejor calidad de productos, al hacer mejor uso de la mano de obra, maquinas y materiales disponibles. Se enseña a prestar atención a los detalles, usando un acercamiento analítico ante cada instancia del trabajo.
JRT: relaciones en el trabajo. Enfatiza a que se considere a las personas como individuos. Se enseña a que los supervisores mantengan buenas relaciones con los trajadores. Los principios incluyen proveer una adecuada devolución de la información , ayudar con los cambios y hacer de la cooperación una forma de trabajo a diario. Se proveen los métodos para la resolución de confictos,cuando así suceden.
Cuales son los beneficios de EDI?Consigue que las personas trabajen en equipo.Logra que los empleados piensen proactivamente sobre sus trabajos.Los supervisores tratan positivamente las situaciones del personalSe minimiza el scrap, los retrabajos, el daño a las personas, al equipamiento y herramientas,Aumento en la productividadLos trabajadores aprenden un método específico y desarrollan una habilidad que puede usarse ya en el trabajoLas habilidades básicas se transfieren fácilmente a cualquier otro trabajoCada curso enseña y anima que los empleados piensen, pregunta y tomen la acción apropiadaLos supervisores lideran y son responsables de otorgarles el trato como individuos a los empleados , además de hacer uso apropiado de las habilidades de cada persona.

Entrenamiento Dentro de la Industria 1

El Entrenamiento Dentro de la Industria (EDI) se estableció en 1940 durante la II Guerra Mundial para aumentar el rendimiento de la producción para apoyar el esfuerzo de las fuerzas aliadas en la guerra. El método de entrenamiento de los 4 pasos se aplico como método en los programas “J” y tendrían un impacto en los metodos de fabricación en los Estados Unidos durante la guerra. Los programas “J” eran: • Instrucción en el Trabajo• Métodos de Trabajo• Relaciones en el Trabajo• Programa de Desarrollo
Después de la derrota de Japón las fuerzas profesionales comprendieron que para que Japón saliera de la destrucción y para prevenir el caos en el el país, Japón necesitaba el apoyo para reconstruir su infraestructura industrial. El programa desarrollado por el servicio de entrenamiento dentro de la industria ,EDI, eran lo que se necesitaba para ayudar a la direcciónjaponesa en lograr esa meta. Ellos se enfocaron en la interface entre supervisores y empleados que demostraron ser de una inestimable ayuda a los Estados Unidos en sus esfuerzos de apoyar el esfuerzo industrial de la guerra. Los programas desarrollados por el servicio de entrenamiento dentro de la industria EDI fue justo lo necesario para ayudar al gerenciamiento japones a alcanzar su meta. Un entrenador en EDI y su grupo fueron contratados para ir a Japón y comenzar el proceso de entrenamiento. Ellos usaron efectos multiplicadores para lograr que el programa arrancara ( entrenar a los entrenadores, fue la clave) . Varias agencias japonesas levantaron el entrenamiento y lo promovieron a nivel nacional. El masivo entrenamiento del programa EDI junto al seguimiento durante décadas en todas las facetas de la industria japonesa empujadas desde por los principios que enseñaron a ser una parte íntegra de lo que es conocido hoy como la Dirección japonesa. Una clave mayor de estos métodos es el kaizen que tiene su fuente en los programas EDI - entrenamiento dentro de la industria -. Una revisión delas filosofías básicas de dirección japonesa y de kaizen demuestra que ellos realmente son una evolución de una técnica de entrenamiento desarrollada durante casi noventa años antes en los Estados Unidos. Las técnicas han evolucionado a través de los programas de EDI dede la segunda guerra mundial y su penetración en la industria japonesa por las fuerzas de ocupación Aliadas. Estos métodos continuaron pasada la guerra y Japón continuo su evolución hasta volverse un ejemplo en cuanto a emplear técnicas de dirección que se usan hoy en las industrias.

miércoles, 28 de marzo de 2007

pueden los softwares ordenar la producción?



Cuando Joe Orlicky llevó a cabo el primer sistema de MRP a J.I. Case en Racine, Wisconsin, Dwight Eisenhower era presidente. En 1960. La mayoria de las compañías americanas de fabricacion estaban hinchadas de inventario. Los Tiempos de entrega eran largos. La frase de Henry Ford "el cliente puede tener el color que quieran simpre que sea negro" había sido reemplazada por la de General Motors "cualquier color que ud. tenga en mente, siempre que a usted no le moleste esperar dos o tres meses."
J.I. Case era el MRP std, Wight y su asociado George Plossl tenían en marcha el MRP en Stanley Tool Works de Connecticut . En 1967 tres de ellos decidieron tomar una carrera y usar a la Sociedad Americana de control de Producción e inventario (APICS) como el vehículo para extender el mensaje de MRP. Por 1971 APICS había lanzado oficialmente ' la cruzada MRP '.
Con la excepción de la capacidad del pico de planeamiento, MRP no ha cambiado desde que Orlicky hizo correr el programa por primera vez hace mas de 40 años atras. MRP II anudo la contabilidad al sistema de MRP en 1980; y una variedad de otras funciones comerciales para crear ERP en 1990; pero el corazón del sistema MRP era igual al que Orlicky y Wight lo concibieron hace tantos años.
Se asume que el sistema esta basado en estas premisas, aunque las épocas hayan cambiado. Si hoy se lo ofrece teniendo como consideración a un fabricante cuyos tamaños de lote es 1 y que lleva tiempos de puesta a punto virtualmente cero, mientras opera sin ningún inventario, MRP no tendrían ningún sentido simplemente. Vease una pantalla típica como la que se muestra en la foto y los tiempos de preparación y el tamaño de lote considerado!!!!
El problema es que se construyo el sistema en una base lógica que debe de haber tenido exito hace montón de décadas atras.


Que es el MRP
MRP empieza con la producción del lote. Si no había ningún lote, si todos hubiéramos estado fabricando con un flujo de una pieza, nunca habría habido MRP.
La máquina prepara los costos (manejado por el tiempo que toma la puesta a punto) y los costos del manejo de materiales (manejado por el layout y los procedimientos de manipulación) agrega el costo del producto. Produciendo más partes juntas, los costos de la puesta a punto ( setup) pueden amortizarse más rápido. Desde que la contabilidad ha definido el inventario como un recurso, el único costo percibido de producir muchas más partes que las que se necesita , implica que hay costes mínimos de dinero y almacenamiento.
Orlicky y Wight vivieron en un mundo industrial de lotes. Ellos pensaron que la producción por lotes era inevitable o que esto no era unl problema de la producción para resolver, ellos concibieron MRP bajo la asunción de que los lotes eran un hecho en la vida de la fábrica y que no se podia evitar.
La mayoría de los profesionales industriales está familiarizado con la analogía de Taiichi Ohno del inventario como el nivel de agua en un río que cubre las piedras que representan los problemas de la producción. La producción por lote era la solución de las fabricas americanas tradicionales a las piedras. Se clasificaron según el tamaño, los lotes para asegurar el minimo impacto de los altos costos fijos dados por el poco eficiente manejo del material , los altos tiempos de puesta a punto y la calidad incierta.
El punto de arranque del MRP siempre ha sido que un objetivo fundamental de la producción que se planea y controla es estar seguro que hay siempre sólo bastante agua en el río para cubrir las piedras.
La consecuencia inevitable de fabricar por lotes es que los tiempos de entrega se extienden. Se debe pensar que si el lote representa dos semanas de fabricación, por ejemplo, entonces el tiempo de entrega sera como minimo dos semanas o más. Una vez que una serie de operaciones para fabricar el lote se ata junto con el transporte, es inevitable el tiempo de retraso entre los procesos, asi el ciclo de dos semanaa para las operaciones individuales puede extenderse fácilmente a varias semanas para el proceso entero.
Si los proveedores tuvieran un tiempo de ciclo largo similar, el tiempo de entrega global, entre que se decide hacer un lote de producto a tener ese producto disponible para venderlo, podría siturarse entre varias semanas o meses. Ese ambiente de tiempo de entrega largo también era la práctica común por el día que fue hecho por Orlicky - como todos producián por lotes - también se asumía que era una realidad fundamental con la cual el MRP tenía que lidiar.
Planificando con tiempos de entrega largo, puede lograrse con lotes de fabricación a través de dos maneras: O bien con un inventario de productos terminados que puede guardarse y un punto de reaprovisionamiento fijado para activar la producción de otro lote; o bien una previsión sobre lo que demanda el mercado y en funcion de eso fábricar y stockear. En el segundo caso, el requisito del inventario es tener sólo lo necesario para proteger la fábrica del error de previsión. "El Plan B" tiene más sentido que una la montaña de inventario pero "tirar" a partir de un nuevo punto de pedido, para que la preparación de la programación , se basara en una previsión, era lógicamente el próximo dominó para caerse.
Basado en aquéllos principios claves - la producción del lote es muy barata, y las vinculaciones de producción de lote anhelan tiempos de entrega, y la producción de tiempo de entrega largos deben fijarse fuera en el futuro - el MRP viene a ordenar eso. El Master Schedule o programación maestra / principal, era el producto primario de MRP, y constituiría el corazón del plan comercial, mientras desovando presupuestos y decisiones de capacidad de fabricación.


Toyota Tiene un punto de vista Diferente
El problema con MRP empezó el día que - entre otros - Shigeo Shingo golpeó los supuesto que habia sobre las puestas a punto largas. Mientras el MRP, corrido propiamente, permite a la planta circunnavegar todas las piedras de Ohno, la fabricación delgada - del Sistema de Producción Toyota - expone las piedras y hace que las fabricas deban mejorar.
Cuando Shingo penso en como reducir el setup de horas a minutos, otras personas de Toyota trabajaron de modo similar en la fiabilidad de las máquinas y el layout de fabrica, y de que modo se enlazaban las ordenes usando tarjetas " kanban". De ese modo el modelo industrial de Orlicky quedo expuesto como que no servia.
En lugar de lotes, el tamaño es uno. Cuando los lotes se volvieron uno, no habia lote. Cuando los lotes se marcharon, los tiempos de entrega - ciclo de producción - se acorto. La base entera del MRP salió por la ventana cuando el Sistema de Producción Toyota se impuso. A menos tiempos de entrega, la planificación maestra asumió un color completamente diferente. Hay siempre una necesidad de planear - pero no cada funcionamiento para cada artículo. Planificar ordenes generales era lo bastante bueno, como la capacidad y los enunciados generales sobre los materiales críticos.


En conclusión: los sistemas MRP se venden porque es facil de entender lo que proponen, pero no porque sean eficaces. Claro esta que los que compran, no son habitualmente los que tienen que ponerlos en práctica y bajo el lema " con esto vas a trabajar menos y mas ordenado" se convencen a las personas. Sobre todo a dueños y gerentes que son propensos a creer en soluciones " magicas"

lunes, 26 de marzo de 2007

sirven los software para organizar la producción?

PROS:
integran la producción con la contabilidad y los costos
permiten saber en que estado se encuentra la producción
se puede contestar a los clientes rapidamente si hay o no disponibilidad de los productos por parte de los vendedores.
se sabe cuanto hay de stock y se puede valorizar
no son caros respecto a la informacion que aportan.

CONTRAS:
lleva tiempo implementarlos porque gran parte de la informacion que requiere no esta disponible y hay que relevarla ( requiere que haya una persona del sistema en la oficina de fabrica para ajustar a los procesos de la empresa y hay que pagarle - lleva al menos entre 6 y 12 meses -).
no se adaptan bien para productos que no son repetitivos ( ej: entrepisos)
no tienen en cuenta a las maquinas cuellos de botella y suponen que los recursos son infinitos
no tienen en cuenta la fiabilidad de la maquinaria.
tienen pensado el sistema empujando desde el inicio hasta el final, provocando una gran cantidad de material en proceso.
al usar lote economico como clave de MRP, los tiempos de entrega se vuelven largos.
Administrativamente no integra lo blanco y lo negro.
No valorizan a los clientes ( aunque puede agregarse) respecto a volumenes y frecuencia de compras - lealtad- para poder hacer planes de marketing.

Las buenas noticias: se pueden usar siempre y cuando se le hagan algunas trampas ( el sistema se llama MRP I o MRP II - planeamiento de requerimiento de materiales, se hizo en 1960 y se aggiorno en los ´80. Tiene la tara de que se maneja por lotes economicos, ya que cuando se hizo la economia del mercado era de demanda y no habia problemas en que los tiempos de entrega fueran largos) como fijar uno los lotes de producción ( este debe ser el requisito fundamental) sino permiten que el que programa diga el cual es el tamaño de lote, se caen todos los beneficios del soft. otra opcion es usar multiples ordenes de loteo de cantidad 1 para engañar al sistema.

Donde esta la trampa de estos sistemas? si las empresas hubieran relevado toda la informacion que requiere el sistema y estuviera en excel o access y se integrara usando Lotus Notes ( que permite que un archivo se modifique simultaneamente en cada terminal de usuario, todos podrian saber lo mismo de un modo mas barato.
Por lo tanto lo que hacen los sistemas es poner a la vista la informacion que habitualmente esta desperdigada y eso "tranquiliza" por creer que se sabe lo que realmente esta pasando.

sábado, 10 de marzo de 2007

El equipo como Héroe

Cuándo hago la pregunta, “Quién inventó la línea de ensamble?” o “Quién inventó la producción en serie?” la mayoría de las personas rápidamente responde “Henry Ford”.
La respuesta es un poco mas compleja. La línea de montaje fue el producto del trabajo en equipo, no de un solo creador. El equipo consistió principalmente en Peter E. Martin, superintendente de la fábrica; Charles E. Sorensen, su ayudante ( el verdadero cerebro detrás de la línea, luego haria lo mismo para la construcción de un bombardeo B24 por hora en la 2da guerra mundial); Harold Willis, dibujante y fabricante de herramientas; Clarence Avery maestro de H.Ford de la secundaria y Charles Lewis, supervisor. Ese año 13000 obreros fabricaron 260720 autos (20 c/u) el resto de la industria tenía una productividad de 4,5 c/u. A las criticas de que los obreros hacian tareas repetitivas de poca habilidad Ford replicaba que habia invertido en administracion, planificación y fabricación de herramientas lo que le permitia a otros menos hábiles trabajar. El salario promedio era de 2,38 $ por 9h y la simplificación del trabajo origino alta rotación. Contrataba 936 para 100 puestos lo que debia suplirse con programas de entrenamiento. La revolucion consistió en aumentar el salario a 5$ x 8h. Muchas críticas se escucharon. Ford respondió “Cuando se les paga bien a los obreros se les puede hablar”. Retener a los empleados le permitió bajar los costos y aumentar las utilidades de 30 a 60 M entre 1914 y 1916. En 1921 el Ford T tenía el 60% del mercado. Luego de adquirir el paquete mayoritario de acciones Ford comenzo a construir la planta mas grande vista hasta entonces, en 800 htas, 145km de vías, y 145 htas de espacio para 75000 empleados, que podían producir un auto desde la llegada del mineral de hierro en 41 hs. Cuando la planta estuvo lista a fines de 1930, otras fábricas hasta 10 veces más chicas, podían construir modelos similares. El Ford T fue el éxito del trabajo en equipo, liderado por H.Ford, basado en sacar lo mejor de cada uno de los intervinientes. Los japoneses de la fábrica Toyota – Eiji Toyoda y Taiichi Ohno - lo tomaron como ejemplo a Ford , adaptaron sus prácticas en cuanto a cantidades, manejo del personal y forma de capacitación dentro de la industria y lograron superarlos.Las viejas recetas del pasado quizá ahora ya no tengan validez ante los sucesivas variaciones que experimenta el mercado. La competitividad se basa mas en el aprendizaje continuo y menos en la experiencia. Numerosos ejemplos pueden seguirse. Debemos ser creativos. Hoy en la Argentina, hay mucho para mejorar en cuanto al trabajo en equipo en la industria.Debe hacerse. Ya. Es posible.
ing. daniel maestro sabino
www.cig21.com
mitre1020@yahoo.com.ar

henry ford, padre de lean manufacturing

uándo hago la pregunta, “Quién inventó la línea de ensamble?” o “Quién inventó la producción en serie?” la mayoría de las personas rápidamente responde “Henry Ford”. Sin embargo la realidad es más compleja. Ford fue la figura más prominente en la evolución de la industria de autos, pero él no invento el auto ni la linea de ensamble, sin embargo logro darle una nueva forma a ambos para producir a bajos costos. Henry Ford nació en 1863 en Dearborn, Michigan. Fue desde los 16 aprendiz de mecánica hasta que a los 28 llego a ser ingeniero jefe de Edison illuminating Company supervisando los motores de vapor y las turbinas que producian electricidad. Se retiro de la Edison a los 36 años. En 1901 para conseguir inversiones disputo una carrera contra otro fabricante. Gano y un empresario del carbón, Alexander Malcomson lo apoyo para fundar en 1903 Ford Motor Company con 12 inversionistas más. Entre ellos John y Horacio Dodge que aportaron los motores. Por entonces como hoy se compraban todos los componentes y se montaban, 125 empleados fabricaban 1700 autos en 3 modelos. Los autos eran caros y con alto margen. Henry queria hacer autos baratos porque los autos caros significaban mercados chicos. “Fabricare un auto para el gran publico, tal como un fósforo es igual a otro cuando sale de la fabrica”. En 1906 hizo el modelo N, de bajo costo. En 1907 hubo una crisis economica y el concepto de auto barato, prendió.En el invierno de 1906 dividió un área de 17m2 para el diseño y planificacion del modelo T. Investigaron autos franceses y vieron que el acero que usaban era mas liviano por alearse con vanadio. Una pequeña acería en Canton, Ohio fue convencida porH. Ford para experimentar llevando los hornos a 1650 ºC, cuando no se pasaba de los 1480ºC. Así se convirtió en proveedor exclusivo. El 1/10/1908 por 825 u$s se llevaban un auto de 545 kg y de 20HP en 4 cilindros y 2 velocidades del fliver (pequeño) o tin lizzie (coche barato). Primero el T se fabrico en la Av. Piquette pero la demanda hizo que Ford repensara el metodo de fabricacion y una nueva fábrica. La inaguro en 1910, en Highland Park diseñada por Albert Khan en 25 hts y 4 niveles. Se empezaba arriba (carroceria) , en el 3 piso se colocaban las llantas y ruedas + pintura. En el 2do se ensamblaba y descendian al 1ro para los chequeos. La producción aumento un 100% desde 19000 en 1910 hasta 78440 en 1912. Para democratizar el auto bajo el precio a U$S 575 menos que el salario promedio anual. Al aumentar las ventas subian las utilidades. De 3 Millones en 1909 ( 9,4 % mercado) a 25M en 1914 (48%). En 1910 comenzo a automatizar la fábrica. Una de sus maximas era 'todo puede hacerse mejor de lo que se esta haciendo ahora' .La leyenda cuenta que la linea de ensamble se le ocurrio al ver las poleas de los empacadores de carne de Chicago. El ensamble del chasis se redujo de 12:30 a 5:50 hs. En enero de 1914 se instalo una cadena sin-fin para mover el chassis.La producción en serie en línea de esamble evolucionó por ensayo y error.

lunes, 19 de febrero de 2007

calidad en la medicina

seria novedad encontrarse con buenas practicas de salud. A que me refiero? Por el motivo que fuese - en mi caso por enfermedad de mi madre - me ha tocado lidiar ultimamente con el servicio de salud. No ya el de las instituciones ( hospitales, clinicas) sino el de los medicos particulares. Como es la operatoria cuando uno es paciente? tiene que llamar para pedir turno o ir al consultorio a que se lo otroguen . Puede que previamente haya tendio que ir a la obra social a buscar el bono para que lo atiendan. Luego ira a ver al medico. Se sentara a esperar hasta que lo atiendan ( desde 10 min hasta 1hora segun los casos). Luego el medico lo revisar y aqui se abren dos opciones.opcion 1: le receta un medicamentoopcion 2: lo manda a un especialista o al laboratorio para analisis complementarios.Si le toco la opción 1, le preguntara si tiene algun antecedente en la familia o bien que estuvo tomando ultimamente: Le hara una receta con una letra ilegible y lod espachara.En la opcion 2 debera pasar por el mismo tratamiento que cuando fue a ver al medico por promera vez, y luego debera esperar por los resultados. Los debera ir a buscar luego de una cierta cantidad de dias y llevarselos al medico original. Con lo cual pasara a tener un tratameitno tal como se describe en la opción 1.Ahora bien. Conocen a algueien que le hayan llenado una historia medica - por duplicado - una para el paciente y otra para el medico, cosa que si teiene que ir a ver a otro profesional sepa este que cosas le han pasado? La respuesta es fácil. NO. Esto no se cumpla y es una practica medica que debiera ser básica.En el caso de mi madre ya paso por 5 médicos, para que le receten alguna pastilla para la presion que no tenga efectos colaterales de alergia. Hata ahora parece que ninguno de los medicos leyeron los prospectos , porque en todas decia que producia efectos alergicos _ me di cuenta esto al leer los prospectos - .Ahora bien, otro aspecto que no se tiene en cuenta es que pasa con los controles de calidad, cuando un médico no acierta con la medicación. ¿ Si para tareas menores en las fabricas los productos pasan por 3 o 4 controles ¿ como es posible que cuando esta en juego la salud de los pacientes no haya un control de segunda instancia?La historia podría contarse en infinidad de casos mas.Y si se incorporara en las facultades de medicina, que el tiempo que esperan quienes deben ser atendidos, es un parámetro de importancia? O sera que por eso se les dice " pacientes".

domingo, 18 de febrero de 2007

Si Japón Puede ... Por qué nosotros no?

Si Japón Puede ... Por qué nosotros no? Un documental de la NBC de 1980 sobre el trabajo de Deming ( quién introdujo el concepto de calidad en Japón) en Nashua, hizo retomar la iniciativa a EUA para recuperar su competitividad. Deming sostenia que había que transformar el estilo de la gestión de EUA, porque la causa fundamental de la enfermedad de la industria americana y el consecuente desempleo era que la dirección no dirigía. Causas como: sueldos, costos de materias primas, exceso de existencias, no eran reales. Solo había una: mala gestión. ¿qué debería hacer la dirección? No se podía aprender solo por la experiencia, se debía mejorar la calidad, la productividad y la competitividad de la compañía.La respuesta no esta en que cada uno lo haga lo mejor que sepa. Primero es necesario que las personas conozcan lo que deben hacer. ¿pero que hicieron los industriales japoneses para ser competitivos? ¿Se pueden poner en práctica estas herramientas - muchas inicadas en EUA y aplicadas en Japón - en Argentina? Nuestra experiencia en la aplicación de las técnicas japonesas de producción nos dice que sí. Mostramos nuestros [resultados] en industrias argentinas con la terminología en (idioma original). Más casos para ver en http://www.sabino.itgo.com/ .Prioridad a la calidad : orientada al cliente, no al fabricante. Políticas de calidad con objetivos en toda la empresa (hoshin kanri) [ incremento en las ventas :69%, retorno sobre los activos: 9%]Obtener buenos productos desde el origen [productos no conformes: menos 45%]. Calidad fácil , simple y comprensible de ver (mede miru hanri) por quién visita la fábrica para inspeccionar o comprar.Uso de mecanismos de prevención (poka yoke).Responsabilidad de cada trabajador para medir su trabajo y autocontrolarse. Busqueda de la mejora contínua (kaizen). Para eso debe controlarse la calidad de los procesos. Participación de la primera línea de producción para mejoras radicales (kaikaku)Administración de la ProducciónManufactura ágil ( kukuri taukero). Planificar la producción para que los productos lleguen antes a los clientes [ reducción del tiempo de entrega : 90%]. Nivelar la producción diaria (heijunka) y mezclar modelos en la planificación.Otras estrategias:disminuir la cantidad de piezas por lotes [menos inventario: 75%] . Rápida preparación de máquinas (soto dandori) [menos tiempo cambio de matrices 68%]. Ordenamiento de los puestos de trabajo (5S´s).Mantenimiento planificado (keikaku hozen) [ disminución de paradas por ruptura 38%]Adecuación o nuevos arreglos de planta - layout - para unión física de procesos :recombinación por eslabonamiento de máquinas en celdas de trabajo [ menos espacio ocupado 34%], mejora en la gestión de compras y almacenes [menos tiempo en buscar materiales 51%, menos pagos en fletes 22%]Atención a la Producción: trabajo sobre las 3M.Muri (exceso) no hacer mas componentes y productos terminados de lo que se vende.Muda (desperdicio) retrabajos, movimientos innecesarios , sobreproducción - no mas por si acaso -, inventario en proceso [menos 39%], inapropiado procesamiento , espera, transporte [distancia recorrida menos 45%].Mura: irregularidad , variación.Entrenamiento dentro de la industriaAplicar programas de entrenamiento desarrollados en EUA e introducidos en Japón -más de 100.000 personas formadas para dirigir la producción - para el mejoramiento de la calidad y la productividad en los lugares de trabajo. Para formar los roles de supervisor y jefes de linea en industrias [horas extras menos 25%]. ¿Es posible lograrlo en la Argentina?¿No ha tenido la impresión que los tiempos de entrega son largos en la industria de implementos agrícolas? Se imagina ir a comprar a la panaderia medias lunas y que le digan que se fabrican solo los lunesy martes. Tortas negras los miercoles y el resto de los días las otros variedades. Sin embargo todos los días, hay disponibilidad y variedad de facturas ¿Porque no ocurre esto en las industrias de implementos? Estamos convencidos y junto al grupo que compongo, lo hemos puesto en práctica, que aplicando las técnicas del Japón de posguerra cuando no tenían recursos y la mano de obra tenía poca formación, se puede mejorar. Y mucho. El salto de calidad que realizo EUA siguiendo a Japón, es aplicable con idénticos resultados en Argentina. Solo hace falta la voluntad política de iniciar los cambios. No hacen falta grandes recursos, solo usar la inteligencia de quienes ya forman parte de las empresas, que mejor conocen sus procesos.Nuestra tarea siempre ha consistido en mostrar las técnicas, para que luego estas sean aplicadas por supervisores, obreros e ingenieros de planta. A EUA le tomo 20 años mejorar su calidad.Argentina aumento su productividad en el campo por la mejora en métodos de siembra, semillas y agroquímicos. Ahora resta mejorar el tiempo de entrega, la fiabilidad de los implementos agrícolas y el mantenimiento diario de las máquinas. Debe hacerse. Ya.Es posible.ing. daniel maestro sabinohttp://www.cig21.com/
mitre1020@yahoo.com.ar

Kaizen en la Dirección

Hace un tiempo un amigo, me envio esta historia por e-mail sobre un modo típico de gerenciar. Dice así:"Una empresa entendió que había llegado el momento de cambiar el estilo de gestión ycontrató un nuevo gerente general.El nuevo gerente vino con la determinación de hacer cambios y volver a la empresa más productiva.El primer día, acompañado por sus principales colaboradores, hizo una inspección en la empresa.En la planta todos estaban trabajando, pero un muchacho estaba recostado contra la paredcon las manos en los bolsillos.Ud. que haría al verlo?Viendo una buena oportunidad para dejar bien clara su filosofía de trabajo,el nuevo gerente le preguntó al joven:-¿Cuánto gana usted por mes?- Trescientos pesos, señor, ¿por qué? - respondió el muchacho sin saber de qué se trataba.El gerente sacó $300 del bolsillo y se los entregó al joven, diciendo:- Aquí está el sueldo de este mes. Ahora desaparezca y ¡no vuelva nunca más!El joven guardó el dinero y se fue, de acuerdo a las órdenes recibidas.El gerente entonces, orgulloso, pregunta a un grupo de operarios:- ¿Alguno de ustedes puede decirme qué hacía ese joven?- Si, señor - respondieron atónitos los operarios - Vino a entregar una pizza...Moraleja: Hay personas que tienen tantas ganas de mandar, que se olvidan de pensar."

" si crees que los profesionales son caros... proba con los amateurs... *"

a menudo, las ideas simples, parecen ser las mas dificiles de llevar a la práctica, por aquello de " eso no puede ser asi de fácil" y se comienzan a inventar excusas de "porque no se puede hacer" en vez de buscar la manera de " porque sí se puede hacerlo".Me a tocado presenciar en empresas de diversos rubros, que luego de que nos contrataran para hacer un nuevo layout o para mejorar una forma de trabajo, lo cual de una determinada cantidad de tiempo de análisis y pruebas en el sector, es desechada por otra " idea" de alguien que bien puede trabajar en la empresa - no necesariamente en el sector implicado - y llevarsela a la práctica sin el menor análisis de si es correcta o no. Por supuesto que al tiempo despues , se ve que lo que se hizo de cualquier manera " sin pensar" , no funciona. Y ahi vienen corriendo para que recuperes los planos o intrucciones de antes para que se haga realidad lo previo y se deje de perder dinero.Otro caso que se suele dar, es aquel en que ante una necesidad de un sector o una empresa, solicitan presupuestos...Despues con el presupuesto que se le da, se van a otra persona o institución y piden que le hagan lo mismo, por menor precio.Claro esta que no siempre se pueden encontrar profesionales equivalentes, por lo cual es imposible comparar por el precio. Pero ahi los ve ud. comprando por el precio y quejandose porque su industria o sector industrial no es competitivo...Por eso vale bien la frase del título, que tan bien, me repetía el ing. Daniel Gomez.No puede haber kaizen en las empesas o en los secotres, si a la hora de llevar a la práctica temas o aprender , solo se compara el precio y no las prestaciones." si crees que los profesionales son caros... proba con los amateurs... *"