Cuando Joe Orlicky llevó a cabo el primer sistema de MRP a J.I. Case en Racine, Wisconsin, Dwight Eisenhower era presidente. En 1960. La mayoria de las compañías americanas de fabricacion estaban hinchadas de inventario. Los Tiempos de entrega eran largos. La frase de Henry Ford "el cliente puede tener el color que quieran simpre que sea negro" había sido reemplazada por la de General Motors "cualquier color que ud. tenga en mente, siempre que a usted no le moleste esperar dos o tres meses."
J.I. Case era el MRP std, Wight y su asociado George Plossl tenían en marcha el MRP en Stanley Tool Works de Connecticut . En 1967 tres de ellos decidieron tomar una carrera y usar a la Sociedad Americana de control de Producción e inventario (APICS) como el vehículo para extender el mensaje de MRP. Por 1971 APICS había lanzado oficialmente ' la cruzada MRP '.
Con la excepción de la capacidad del pico de planeamiento, MRP no ha cambiado desde que Orlicky hizo correr el programa por primera vez hace mas de 40 años atras. MRP II anudo la contabilidad al sistema de MRP en 1980; y una variedad de otras funciones comerciales para crear ERP en 1990; pero el corazón del sistema MRP era igual al que Orlicky y Wight lo concibieron hace tantos años.
Se asume que el sistema esta basado en estas premisas, aunque las épocas hayan cambiado. Si hoy se lo ofrece teniendo como consideración a un fabricante cuyos tamaños de lote es 1 y que lleva tiempos de puesta a punto virtualmente cero, mientras opera sin ningún inventario, MRP no tendrían ningún sentido simplemente. Vease una pantalla típica como la que se muestra en la foto y los tiempos de preparación y el tamaño de lote considerado!!!!
El problema es que se construyo el sistema en una base lógica que debe de haber tenido exito hace montón de décadas atras.
Que es el MRP
MRP empieza con la producción del lote. Si no había ningún lote, si todos hubiéramos estado fabricando con un flujo de una pieza, nunca habría habido MRP.
La máquina prepara los costos (manejado por el tiempo que toma la puesta a punto) y los costos del manejo de materiales (manejado por el layout y los procedimientos de manipulación) agrega el costo del producto. Produciendo más partes juntas, los costos de la puesta a punto ( setup) pueden amortizarse más rápido. Desde que la contabilidad ha definido el inventario como un recurso, el único costo percibido de producir muchas más partes que las que se necesita , implica que hay costes mínimos de dinero y almacenamiento.
Orlicky y Wight vivieron en un mundo industrial de lotes. Ellos pensaron que la producción por lotes era inevitable o que esto no era unl problema de la producción para resolver, ellos concibieron MRP bajo la asunción de que los lotes eran un hecho en la vida de la fábrica y que no se podia evitar.
La mayoría de los profesionales industriales está familiarizado con la analogía de Taiichi Ohno del inventario como el nivel de agua en un río que cubre las piedras que representan los problemas de la producción. La producción por lote era la solución de las fabricas americanas tradicionales a las piedras. Se clasificaron según el tamaño, los lotes para asegurar el minimo impacto de los altos costos fijos dados por el poco eficiente manejo del material , los altos tiempos de puesta a punto y la calidad incierta.
El punto de arranque del MRP siempre ha sido que un objetivo fundamental de la producción que se planea y controla es estar seguro que hay siempre sólo bastante agua en el río para cubrir las piedras.
La consecuencia inevitable de fabricar por lotes es que los tiempos de entrega se extienden. Se debe pensar que si el lote representa dos semanas de fabricación, por ejemplo, entonces el tiempo de entrega sera como minimo dos semanas o más. Una vez que una serie de operaciones para fabricar el lote se ata junto con el transporte, es inevitable el tiempo de retraso entre los procesos, asi el ciclo de dos semanaa para las operaciones individuales puede extenderse fácilmente a varias semanas para el proceso entero.
Si los proveedores tuvieran un tiempo de ciclo largo similar, el tiempo de entrega global, entre que se decide hacer un lote de producto a tener ese producto disponible para venderlo, podría siturarse entre varias semanas o meses. Ese ambiente de tiempo de entrega largo también era la práctica común por el día que fue hecho por Orlicky - como todos producián por lotes - también se asumía que era una realidad fundamental con la cual el MRP tenía que lidiar.
Planificando con tiempos de entrega largo, puede lograrse con lotes de fabricación a través de dos maneras: O bien con un inventario de productos terminados que puede guardarse y un punto de reaprovisionamiento fijado para activar la producción de otro lote; o bien una previsión sobre lo que demanda el mercado y en funcion de eso fábricar y stockear. En el segundo caso, el requisito del inventario es tener sólo lo necesario para proteger la fábrica del error de previsión. "El Plan B" tiene más sentido que una la montaña de inventario pero "tirar" a partir de un nuevo punto de pedido, para que la preparación de la programación , se basara en una previsión, era lógicamente el próximo dominó para caerse.
Basado en aquéllos principios claves - la producción del lote es muy barata, y las vinculaciones de producción de lote anhelan tiempos de entrega, y la producción de tiempo de entrega largos deben fijarse fuera en el futuro - el MRP viene a ordenar eso. El Master Schedule o programación maestra / principal, era el producto primario de MRP, y constituiría el corazón del plan comercial, mientras desovando presupuestos y decisiones de capacidad de fabricación.
Toyota Tiene un punto de vista Diferente
El problema con MRP empezó el día que - entre otros - Shigeo Shingo golpeó los supuesto que habia sobre las puestas a punto largas. Mientras el MRP, corrido propiamente, permite a la planta circunnavegar todas las piedras de Ohno, la fabricación delgada - del Sistema de Producción Toyota - expone las piedras y hace que las fabricas deban mejorar.
Cuando Shingo penso en como reducir el setup de horas a minutos, otras personas de Toyota trabajaron de modo similar en la fiabilidad de las máquinas y el layout de fabrica, y de que modo se enlazaban las ordenes usando tarjetas " kanban". De ese modo el modelo industrial de Orlicky quedo expuesto como que no servia.
En lugar de lotes, el tamaño es uno. Cuando los lotes se volvieron uno, no habia lote. Cuando los lotes se marcharon, los tiempos de entrega - ciclo de producción - se acorto. La base entera del MRP salió por la ventana cuando el Sistema de Producción Toyota se impuso. A menos tiempos de entrega, la planificación maestra asumió un color completamente diferente. Hay siempre una necesidad de planear - pero no cada funcionamiento para cada artículo. Planificar ordenes generales era lo bastante bueno, como la capacidad y los enunciados generales sobre los materiales críticos.
En conclusión: los sistemas MRP se venden porque es facil de entender lo que proponen, pero no porque sean eficaces. Claro esta que los que compran, no son habitualmente los que tienen que ponerlos en práctica y bajo el lema " con esto vas a trabajar menos y mas ordenado" se convencen a las personas. Sobre todo a dueños y gerentes que son propensos a creer en soluciones " magicas"
