resultados del entrenamiento dentro de la industria

Mas de 500,000 trabajadores producian autos y camiones cuando los estados unidos entraron en guerra. Es decir 1 de cada 260 Americanos estaba en tareas de producciòn.Y otros 7 millones 1 de cada 19 Americanos , estaban directamente empleados en la industria. A la mitad de 1943, los estados unidos hacian 160 buques mercantes por mes, para Diciembre estaban en 208 . En Julio de 1942, tomaba 105 dias construir un buque del tipo Liberty; menos de 1 año despues se hacia en 50 dias; para el final de la guerra se hacia en 40 dias.En Octubre de 1943 habia 164,700 mujeres trabajando en la construcción de buques y otras industrias. in other industries. En la planta de Willow Run, la mas grande fabrica de aviones trabajaban 28 mujerescuando se abrio en 1942, 1 año despues habia 40,066 (38 % de la fuerza de trabajo).Como se logró esto? empleando el entrenamiento dentro de la industria
barcos clase libertyde Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 7 barcos ( 1 por mes)durante 1943 = 1238 barcos ( 103 por mes)
ametralladorasde Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 =87,172en 1943 = 829,969
tanques de Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 4203en 1943 = 17565
camionesen Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 208,034en 1943 = 620,532
radios de comunicaciónen Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 =22en 1943 = 1,393
bombarderosen Julio 1, de 1940 a Diciembre de 1941 = 4,738en 1943 = 29,335
los numeros son lo bastante claros como indicar que el programaestablecido por el servicio de entrenamiento dentro de la industriaEDI, fue lo suficientemente efectivo. Los japoneses lo aprendieron,de las fuerzas de ocupación y no cuestionaron las enseñanzas, antesde aplicarlas. Las pusieron en práctica y sacaron una gran ventaja.El programa de entrenamiento dentro de la industria es el antecedenteprimario de las actividades Kaizen.

entrenamiento dentro de la industria 2

n USA, el servicio de entrenamiento dentro de la industria EDI continuó “vendiendo” su servicio a los medios de la producción. Para explicar a las plantasindustriales por qué los programas de EDI eran beneficiosos, EDI desarrolló un filosofía que se entregó continuamente y se volvió una parte normal del servicio EDI . Esta filosofía era conocido como: Cada Supervisor tiene Cinco Necesidades: 1. conocimiento del Trabajo 2. conocimiento de la Responsabilidad 3. habilidad en Instruir4. habilidad en los Métodos de Mejora5. habilidad en Liderazgo
Las primeras dos necesidades eran la responsabilidad de la planta o compañía para establecer para el supervisor. Esta información cubria el equipo, productos, y las habilidades requeridas para fabricarlos, así como las políticas de la compañía, acuerdos, y horarios. El servicio de EDI las compañías ayudadas dándoles el entrenamiento a sus supervisores para lograr las últimas tres necesidades. Cada uno de los tres “J” programas para las tres habilidades del supervisor. Estas habilidades deben aprenderse y ser practicadas para que los niveles de la producción aumenten, sobre todo con las circunstancias que rodeaban el programa de la industria en los Estados Unidos, durante la WWII.
JIT : Instrucciones en el trabajo. El objetivo es ayudar a los supervisores a desarrollar una bien entrenada fuerza de trabajo. Los supervisores aprenden a descomponer el trabajo en instrucciones. El método enfatiza que sean preparados para aprender, que den una apropiada demostración, identifiquen los puntos claves del trabajo y observen que los operarios los llevan a la práctica , mientras se continua con el seguimiento de evaluación de lo aprendido.
JMT: mejoras en el trabajo. El programa ayuda a producir mas cantidades, con mejor calidad de productos, al hacer mejor uso de la mano de obra, maquinas y materiales disponibles. Se enseña a prestar atención a los detalles, usando un acercamiento analítico ante cada instancia del trabajo.
JRT: relaciones en el trabajo. Enfatiza a que se considere a las personas como individuos. Se enseña a que los supervisores mantengan buenas relaciones con los trajadores. Los principios incluyen proveer una adecuada devolución de la información , ayudar con los cambios y hacer de la cooperación una forma de trabajo a diario. Se proveen los métodos para la resolución de confictos,cuando así suceden.
Cuales son los beneficios de EDI?Consigue que las personas trabajen en equipo.Logra que los empleados piensen proactivamente sobre sus trabajos.Los supervisores tratan positivamente las situaciones del personalSe minimiza el scrap, los retrabajos, el daño a las personas, al equipamiento y herramientas,Aumento en la productividadLos trabajadores aprenden un método específico y desarrollan una habilidad que puede usarse ya en el trabajoLas habilidades básicas se transfieren fácilmente a cualquier otro trabajoCada curso enseña y anima que los empleados piensen, pregunta y tomen la acción apropiadaLos supervisores lideran y son responsables de otorgarles el trato como individuos a los empleados , además de hacer uso apropiado de las habilidades de cada persona.

Entrenamiento Dentro de la Industria 1

El Entrenamiento Dentro de la Industria (EDI) se estableció en 1940 durante la II Guerra Mundial para aumentar el rendimiento de la producción para apoyar el esfuerzo de las fuerzas aliadas en la guerra. El método de entrenamiento de los 4 pasos se aplico como método en los programas “J” y tendrían un impacto en los metodos de fabricación en los Estados Unidos durante la guerra. Los programas “J” eran: • Instrucción en el Trabajo• Métodos de Trabajo• Relaciones en el Trabajo• Programa de Desarrollo
Después de la derrota de Japón las fuerzas profesionales comprendieron que para que Japón saliera de la destrucción y para prevenir el caos en el el país, Japón necesitaba el apoyo para reconstruir su infraestructura industrial. El programa desarrollado por el servicio de entrenamiento dentro de la industria ,EDI, eran lo que se necesitaba para ayudar a la direcciónjaponesa en lograr esa meta. Ellos se enfocaron en la interface entre supervisores y empleados que demostraron ser de una inestimable ayuda a los Estados Unidos en sus esfuerzos de apoyar el esfuerzo industrial de la guerra. Los programas desarrollados por el servicio de entrenamiento dentro de la industria EDI fue justo lo necesario para ayudar al gerenciamiento japones a alcanzar su meta. Un entrenador en EDI y su grupo fueron contratados para ir a Japón y comenzar el proceso de entrenamiento. Ellos usaron efectos multiplicadores para lograr que el programa arrancara ( entrenar a los entrenadores, fue la clave) . Varias agencias japonesas levantaron el entrenamiento y lo promovieron a nivel nacional. El masivo entrenamiento del programa EDI junto al seguimiento durante décadas en todas las facetas de la industria japonesa empujadas desde por los principios que enseñaron a ser una parte íntegra de lo que es conocido hoy como la Dirección japonesa. Una clave mayor de estos métodos es el kaizen que tiene su fuente en los programas EDI - entrenamiento dentro de la industria -. Una revisión delas filosofías básicas de dirección japonesa y de kaizen demuestra que ellos realmente son una evolución de una técnica de entrenamiento desarrollada durante casi noventa años antes en los Estados Unidos. Las técnicas han evolucionado a través de los programas de EDI dede la segunda guerra mundial y su penetración en la industria japonesa por las fuerzas de ocupación Aliadas. Estos métodos continuaron pasada la guerra y Japón continuo su evolución hasta volverse un ejemplo en cuanto a emplear técnicas de dirección que se usan hoy en las industrias.