los resultados mas importantes del IMVP

Krafcik estudiando a NUMMI que había cerrado en 1982 y reabrió en 1984, luego del acuerdo Toyota - GM, volvió a emplear a los viejos trabajadores de la planta de Freemont
( 80% de los antiguos trabajadores) en un marco de un nuevo convenio entre la UAW y las empresas.
Luego de la nueva administración, la planta doblo su productividad, de la vieja planta,
corto el ausentismo en un 90%, y corto los retrabajos por usar el sistema de tirar de la cuerda.
En los gráficos extraidos del estudio del IMVP se ve en el caso de las horas que se tardaban
para hacer un vehículo en plantas en Japón eran en 1994, de 14,7hs
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 18,2
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 20 hs.
En cuanto a los defectos por cada 100 vehículos
en plantas en Japón eran en 1994, de 55
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 56
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 63.
haciendo un pequeño paréntesis podemos ver que luego de aplicar las técnicas japonesas
en EUA se habia pasado de 86 a 63.
Estos números fueron los que llamaron la atención e hicieron que las empresas automotrices se vieran interesadas en conocer de que manera se habían llegado a estos resultados, para copiarlos y asi mejorar.

Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio

Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademas de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en comun
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros itemas mas que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos,se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.

estos parámetros sirvieron para poder comparar diferentes plantas, en diferentes paises y con diferentes tecnologías, por eso es que es tan citado.

Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio

Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.

Este grado de detalle en el análisis hizo que el programa continúe hasta el día de hoy y sea una buena base de comparación para otras industrias.

El rol de John Paul Mac Duffie en el IMVP

Como estudiante graduado de Sloan, trabajo como profesor visitante junto a Haruo Shimada de la Universidad de Keio. Haruo estaba en el inicio de un estudio de la industria automotriz japonesa de plantas de ensamble a realizarse en EE.UU. para entender como se podia transferir el sistema de recursos humanos japonés y su acercamiento a la producción. Como resultado de esto, MacDuffie fue uno de los primeros investigadores americanos a los cuales se le permitió visitar y hacer entrevistas en los nuevos emprendimientos de Honda, Nissan, Mazda, y
GM-Toyota joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc) . MacDuffie encontro el tema interesante y fue a partir de eso que entró en contacto con IMVP.
Bajo la dirección de John Krafcik, pertneneciente a la escuela Sloan del MIT, que trabajaba como ingeniero de calidad para NUMMI, el IMVP había empezado un benchmarking internacional estudiando plantas de ensamble, y comparando entre las plantas de las Tres Grandes marcas ( Ford, GM, Chrysler) y los nuevos emprendimientos japoneses.

John Krafcik desarrolló una metodología para medir la productividad de cada planta de ensamble. Cuando se juntaron en el IMVP, John ya había liberado los primeros resultados de esta investigación, destacando que NUMMI, dentro de su primer año de funcionamiento, había logrado una productividad 50 por ciento superior que plantas similares teconologicamente de GM, logrando una mejor calidad dentro de las operaciones de GM. Todos esto en un contexto de una planta vieja que había estado cerrada y se habia reabierto con la mano de obra anterior y oficiales del sindicato automotriz y sin emplear nueva tecnología. Estos resultados hicieron que se mirara que el cambio más importante que Toyota hizo en NUMMI era la aplicación del su sistema de producción , que ahora es tan conocido. A partir de este estudio del IMVP se comenzo a llamar producción ajustada ( lean manufacturing) Del estudio en común entre Krafcik y Mac Duffie se pudo explicar las diferencias de performance. Mac Duffie se enfoco principalmente en las políticas de recursos humanos y Krafcik en las operaciones. Luego se recolectaron datos de 70 plantas de ensamble a nivel mundial visitandolas, haciendo entrevistas y comparandolas.
Éstos datos fijaron los parametros de comparación para el resto y el Estudio de Plantas de
ensamble se volvio Internacional.