Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.
Este grado de detalle en el análisis hizo que el programa continúe hasta el día de hoy y sea una buena base de comparación para otras industrias.
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