He escuchado muchas veces a dueños o gerentes dirigirse al sector de compras: " llamalo al proveedor y decile que si quiere que le compremos, que baje el precio". Tiene sentido que esto sea una práctica habitual? Las prestaciones o características de calidad se tienen en cuenta? Es esta la forma frecuente en que se "manejan" las operaciones de compra en las empresas?¿Es así en otras partes del mundo?
En 1991 General Motors había perdido 7000 millones de dólares y bajado al 34% de participación.
Solo desde mayo de 1992 como jefe mundial de compras logró ahorros por U$S 4000 millones. José Ignacio (Iñaki) López de Airrortua nació el 18 de enero de 1941, en una casa junto a Etxano y Amorebieta , en el país Vasco.
En 1966 se doctoro en Ingeniería Industrial. Comenzo en Idom, una empresa de ingeniería haciendo trabajos en Laminaciones Echevarri.
Paso luego a Cenemesa, y comenzó a destacarse como organizador del trabajo.
A fin de 1969 Iñaki paso al departamento de desarrollo de Firestone.
Reorganizo el trabajo en Basauri y gano prestigio.
En 1980 pasa a las filas de GM España en Zaragoza.
En 1986 Hans Hukes gerente de GM España visita a Jack Smith, presidente de Operaciones de GM Europa y le habla de los métodos de "Superlópez" .
Los tres junto a Fritz Lohr de Opel, lo visitan. Lo encuentran frente a las piezas de un Corsa desarmado. Les indica los puntos en donde podía ahorrarse dinero, por modificar el diseño, las piezas o los materiales.
En pocas horas el Corsa tenia un costo de varios cientos de dolares menos.
Es promovido a Adán Opel A.G. en Russelsheim, Alemania para encabezar las compras para GM Europa en 1987. Cuando Jack Smith asume la conducción de GM en EUA, López va con él a la jefatura de compras a Detroit. Por entonces cerca del 45% del costo total era de materiales.
Si GM quería ser mas competitivo, las compras debían ser prioridad.
A pocos los días declaró que:
1) todos los contratos con los proveedores de GM serían puestos a nuevas ofertas;
2) GM ya no favorecería a sus fabricantes internos (proveían el 70% de los componentes usados en los vehículos;
3) 50% de mejora de productividad para 1995.
La táctica de López era de mano dura.
Solicitaba ofertas a varios proveedores y elegía en base a precio, calidad y servicio.
La sigla del programa PICOS (Concepto de Optimización de Compras con Proveedores).
Se relevaban:
a) incremento de piezas por persona/hora ( cuellos de botellas, defectos, rápidas puestas a punto, optimización del trabajo, mantenimiento),
b) baja de costos por pieza ( compras, distribución en planta - layout- , inventario, gastos generales, planificación de la producción).
Un equipo visitaba las plantas de los proveedores y en conjunto mejoraban las operaciones de producción. Esto era muy semejante a lo hecho por Toyota pero más drástico.
O mejoraban o no le vendían a GM.
El criterio primario para manejar el movimiento de proveedores externos, era la reducción de costos.
La práctica empleada por López tenía repercusiones incluso sobre la propiedad de los planes de desarrollo, fabricación y diseño de las empresas -como la parte de un esfuerzo de coproducción creciente y los hacía conocer a otros proveedores de la competencia para que mejoraran su oferta.
Una parte atractiva de su programa era permitirle a las empresas ser proveedores de las operaciones norteamericanas y europeas, que antes no estaba permitido.
En marzo de 1993, López, en un discurso a losmayores proveedores de GM reiteró su filosofía: "Por favor no usen más excusas, como que nuestros precios ya son bajos y nuestras ganancias no pueden achicarse más . Debemos cambiar nuestra actitud de la generación de excusas a la creatividad en la acción".
Puso énfasis en construir alianzas con ellos a largo plazo, y reafirmó su compromiso personal con GM y su dirección.
Al poco tiempo paso conflictivamente a Volswagen. Se ha estimado que López salvo a VW de un gasto de U$S 11000 millones, derivado de partes y gastos industriales.
Iñaki López mas allá de su política de manejo de compras ha sido importante por sus ideas revolucionarias de gestionar una cadena de montaje en donde intervienen los proveedores.
La Planta X que quería hacer en Amorebieta y que desencadeno su ida de GM se llevo a la práctica en Resende - Brasil - donde se construyen camiones y colectivos y luego se ha ido poniendo en práctica en otros lugares.
Luego vendrían las acusaciones por espionaje industrial, su accidente y los juicios. Q
ue enseñanzas podemos extraer de las prácticas de compras de GM?
1.- la tarea de compras va mas alla de levantar un teléfono desde un escritorio, mandar mails o faxes.
2.- buscar calidad homogénea en productos de un mismo tipo ( esto dificilmente sea así)
3.-los proveedores pueden mejorar para bajar los precios y brindarles ayuda para esto.
4.- si se es mas chico que su proveedor, ellos tambien dan ayuda para que le sigan comprando
5.- el precio no tiene sentido a menos que se tenga una inspección de recepción o se evalue a los proveedores en la planta ( sino se estan desconociendo los % de scrap o retrabajos). Por lo tanto el precio no puede ser el mismo.
Hay mucho por aprender y poner en práctica sobre técnicas de gestión de proveedores en los sectores de compras de las empresas. El cambio en el enfoque de las tareas, permitira lograr sustanciales mejoras económicas.
Hay mucho por aprender y poner en práctica sobre técnicas de gestión de proveedores en los sectores de compras de las empresas. El cambio en el enfoque de las tareas, permitira lograr sustanciales mejoras económicas.
El método PICOS es un ejemplo para mejorar los costos.
GM lo tuvo a López entre sus filas y lo dejo ir por políticas internas.
Luego vino el derrumbe conocido.
Iñaki López llevo a la práctica una politica inteligente de compras, GM no lo aprovecho.
¿ Seguiremos su ejemplo?
¿ Seguiremos su ejemplo?
