puede un DT saber más que un gerente?

Fahhh que temeraria afirmación, dirá alguno de uds. que leen esto. De donde sale este pensamiento?

Leo en el diario “ El segundo entrenador más joven de Primera (36 años) puso en marcha un plan que se subdivide en “mística”, “profesionalización” y “el momento de la verdad””

Epa, epa, epa!! Que están leyendo los técnicos de futbol que no leen los gerentes?

Leí este artículo estando fuera de mis papeles, así que antes de escribir este post, me fui a la biblioteca a fijarme la fecha del libro “el momento de la verdad” de Jan Carlzon y Tomas Lagerström y resulto ser la edición original de 1985!!!!

Entonces me pregunte, como es posible que un técnico de futbol, hable un lenguaje propio de un gerente, haya leído o conozca de las propuestas de un sueco y que innumerables gerentes con los cuales hablo o tengo contacto, ni por las tapas vean temas de gerencia básicos para su tarea diaria y sobre todo para formar equipos? Porque todos sabemos de los libros de moda, de tendencias vendidas como solución a todos los problemas como “six sigma” sin saber el contexto en que se aplicaron y porque. O acaso en los cursos de cinturones se arranca por conocer la historia de Motorola o se ve porque Jack Welch se predispuso a usar ampliamente esta herramienta en GE? Por supuesto que no, que nada más alejado de la realidad, que querer emplear herramientas porque “nos la enseñaron” en cualquier contexto y sin ningún pretexto. Porque de este modo pasa a ser más importante el qué, que el cómo y el porqué. Y es ahí donde vienen los fracasos, por querer forzar aplicaciones que tienen su uso en determinadas condiciones. A nadie se le ocurriría apretar las tuercas de las gomas del auto con una llave francesa, siendo que está en ocasiones es una herramienta versátil para apretar o sacar tuercas. Pero cuando se está en determinadas posiciones, una llave cruz fija tiene mejor palanca. Y si estamos en una posición de gerentes, que herramientas usamos? De donde nos nutrimos para ser más eficientes en nuestro trabajo?

El momento de la verdad de Jan Carlzon.

El término del primer capítulo, que da origen al libro hace mención a que se debe descender al menor nivel posible que este en contacto con el cliente o con el producto. Para eso se necesita explicitar las pautas y luego dejar que se resuelva por quién tiene incidencia directa sobre el resultado.

Es evidente que a Diego Cocca, alguien le acerco el libro para su lectura ( Godoy Cruz es un club que esta gerenciado profesionalmente) y sobre todo una parte donde Carlzon compara a un gerente con un director técnico de futbol.

En el futbol, el entrenador es un líder cuyo trabajo consiste en seleccionar los jugadores adecuados. Debe asegurarse que su equipo entre a la cancha en las mejores condiciones para jugar un buen partido. En la cancha hay un capitán – análogo a un gerente – con la autoridad para dar ordenes y cambiar las estrategias por donde atacar, que jugada ejecutar en una pelota parada, entre otras responsabilidades delegadas. Pero lo que es más importante, son los jugadores de modo individual, los que tienen la mayor cantidad de decisiones importantes. Si hay una pelota picando en el área, con el arquero caído. A ningún jugador se le ocurre ir corriendo hasta el banco para preguntarle al técnico que tiene que hacer. Simplemente patea y hace el gol.

Sin embargo en muchas empresas se busca tener el control, hasta de las menores decisiones como el patear al arco. De ese modo poco se logra, ya que el gerente o director, termina abrumado por decisiones menores. Y paradójicamente, muchos creen que son buenos gerentes porque están todo el tiempo ocupados resolviendo temas menores!!!

Carlzon comenta que en su primer cargo directivo se la pasaba dando ordenes “hace esto”, “ahora quiero esto otro” “pienso esto”. D este modo dice “tomaba cada vez más decisiones con muy poco conocimiento, experiencia o formación” . Hasta que un colaborador le dijo que la empresa no buscaba que el tomara todas las decisiones por su cuenta. Lo que se buscaba era que él creara una atmósfera apropiada y las condiciones necesarias para que los demás hicieran un trabajo mejor.

Veamos algo de lo que propuso en un proyecto basado en aspectos que no se abordan: “transmitir una identidad de juego”, “encontrar un espacio de trabajo ideal para potenciar al máximo” a sus dirigidos e incorporar una “educación alimentaria” para los futbolistas.

Se trata, en definitiva, de una medida a largo plazo y se divide en tres etapas:

“ la mística, la profesionalización y el momento de la verdad”.

En la primera, el factor preponderante se centra en los métodos de juego. Cocca remarca su intención de crear “una identificación en el campo” y “una mentalidad ganadora en todas las canchas” a partir de un “trabajo prolongado y perfeccionista”.

Cocca apunta a profundizar la profesionalización de un plantel que en su mayoría está conformado por jugadores que surgieron del Ascenso. Por eso, el técnico buscó optimizar el “lugar ideal de trabajo”

(sobre todo el césped de las canchas de entrenamiento y del estadio mundialista), “la potenciación física” y “el aspecto nutritivo”. La educación alimentaria –¡que hasta incluye desayunos en el vestuario!– se pensó porque los jugadores venían desde su casa sin desayunar ( hábito para la mayoría) y luego no rendían en el entrenamiento.

Contrariamente a lo que se puede creer, el presidente del club, Mario Contreras, negó que todas estas tareas hayan incrementado los gastos. “En nuestro diseño económico todo esto está contemplado. Nosotros preferimos desestimar un jugador caro o muy caro y seguir invirtiendo en estas cuestiones”,

La solución para la crisis del fútbol no aparece desde la parte económica. Tiene que salir de la parte humana y, por supuesto, debe ser apoyada por la economía de los clubes. La filosofía en Godoy Cruz pasa por ese lado, y por eso no es casualidad que Diego sea el técnico”, dijo Contreras.

El tercer y último período de la curiosa preparación que estipuló Cocca se refiere a lo que todavía no ocurrió: “el momento de la verdad”, - el juego por los puntos- .

Para eso instruyó evitar “la acumulación del cansancio”, “planificar estrictamente cada partido” y “recuperar física y mentalmente a cada jugador”.

"Lo importante es la dignidad con la que se recorre el camino para llegar al objetivo”

1- La Mística

•Transmitir una identidad de juego

•Crear una mística de trabajo, buscando un compromiso total del jugador, y de todos los integrantes del equipo de trabajo.

•Inculcar mediante esa “identidad” una mentalidad ganadora en todas la canchas

•Planificación a corto plazo: sumar la mayor cantidad de puntos hasta la finalización del torneo.

•Buscar una mejor ubicación en la tabla, antes del torneo clausura, que es mas complicado porque es donde se definen los descensos.

•Las claves de esta etapa: identidad de juego-mentalidad ganadora-trabajo prolongado y perfeccionista.

•2- La Profesionalización:

•Diferenciación de 2da. a primera división

•Planificación de la pre-temporada.

•Buscar el lugar ideal para potenciar al máximo a los jugadores.

•Evaluaciones grupales e individuales: test, de campo y de laboratorio.

•Potenciación física y desarrollo táctico por líneas.

•Se incorporó el área de nutrición: evaluación antropométrica, planes individuales de alimentación, hidratación.

•Influencia de la alimentación e hidratación en la prevención de lesiones.

•Incorporamos junto con el departamento medico-kinesiologico. el área preventiva. exámenes de biomecánica. técnicas de recuperación post partido.

protocolos para agilizar la vuelta de los lesionados. ejercicios específicos preventivos.

las claves de esta etapa: comida sana- entrenamiento de alta intensidad- desarrollo táctico específico por líneas.

3- El momento de la verdad

•Entrenamientos cortos y / o largos según las necesidades del grupo.

•Incorporamos el desayuno obligatorio, con un desayunador en el vestuario.

•Planificación partido a partido.

•Trabajo en equipo con mucha coordinación en todas las áreas (nutrición, kinesiologica, médica, reserva) muy planificadas, estudiadas y habladas.

trabajando desde el mínimo detalle.

•Buscamos cargas “individuales” según las necesidades de cada jugador.

•Mejorar sus falencias – acrecentar sus virtudes.

•Evitar acumular cansancio físico y mental.

•No perder de vista el objetivo final, y perfeccionar día a día el camino que me llevaría a lograrlo.

las claves de esta etapa: intensificación del trabajo táctico- entrenamiento individual hacia la necesidad del jugador- alimentación y prevención-recuperación física y mental

Ahora comparemos esto que es la experiencia de un manager exitoso, con lo que propone un director técnico y lo que hacen los gerentes que vemos todos los días.

Habrán escuchado innumerables veces que “hay que ponerse la camiseta de la empresa” “ hay que demostrar mas compromiso con la empresa” “El éxito de la empresa es el éxito de uds”. Cambien empresa por club y el discurso es adaptable para un técnico. Sin embargo los técnicos entrenan a sus equipos ( cuantas horas de entrenamiento y capacitación dedican en su empresa?) los motivan con premios, regalos, premios por objetivos ( hay esto en sus empresas?) Crean mística dentro del grupo, fomentando el orgullo por estar donde están y no temer competir con nadie. Que no importan los recursos ( los grandes nombres de los jugadores) sino las ganas de ganar y trascender ( pasa esto en tu empresa o todos pelean por una mejor PC, se quejan de las dificultades y la excusa es lo permanente?)

Me parece que los gerentes, más que ver fútbol, deben ver más las estrategias de los DT.

A partir de entonces, podremos decir que los gerentes empiezan a cumplir con su verdadera función para las cuales se los contrata.

Fahhh que temeraria afirmación, dirá alguno de uds. que leen esto. De donde sale este pensamiento?

Leo en el diario “ El segundo entrenador más joven de Primera (36 años) puso en marcha un plan que se subdivide en “mística”, “profesionalización” y “el momento de la verdad””

Epa, epa, epa!! Que están leyendo los técnicos de futbol que no leen los gerentes?

Leí este artículo estando fuera de mis papeles, así que antes de escribir este post, me fui a la biblioteca a fijarme la fecha del libro “el momento de la verdad” de Jan Carlzon y Tomas Lagerström y resulto ser la edición original de 1985!!!!

Entonces me pregunte, como es posible que un técnico de futbol, hable un lenguaje propio de un gerente, haya leído o conozca de las propuestas de un sueco y que innumerables gerentes con los cuales hablo o tengo contacto, ni por las tapas vean temas de gerencia básicos para su tarea diaria y sobre todo para formar equipos? Porque todos sabemos de los libros de moda, de tendencias vendidas como solución a todos los problemas como “six sigma” sin saber el contexto en que se aplicaron y porque. O acaso en los cursos de cinturones se arranca por conocer la historia de Motorola o se ve porque Jack Welch se predispuso a usar ampliamente esta herramienta en GE? Por supuesto que no, que nada más alejado de la realidad, que querer emplear herramientas porque “nos la enseñaron” en cualquier contexto y sin ningún pretexto. Porque de este modo pasa a ser más importante el qué, que el cómo y el porqué. Y es ahí donde vienen los fracasos, por querer forzar aplicaciones que tienen su uso en determinadas condiciones. A nadie se le ocurriría apretar las tuercas de las gomas del auto con una llave francesa, siendo que está en ocasiones es una herramienta versátil para apretar o sacar tuercas. Pero cuando se está en determinadas posiciones, una llave cruz fija tiene mejor palanca. Y si estamos en una posición de gerentes, que herramientas usamos? De donde nos nutrimos para ser más eficientes en nuestro trabajo?

El momento de la verdad de Jan Carlzon.

El término del primer capítulo, que da origen al libro hace mención a que se debe descender al menor nivel posible que este en contacto con el cliente o con el producto. Para eso se necesita explicitar las pautas y luego dejar que se resuelva por quién tiene incidencia directa sobre el resultado.

Es evidente que a Diego Cocca, alguien le acerco el libro para su lectura ( Godoy Cruz es un club que esta gerenciado profesionalmente) y sobre todo una parte donde Carlzon compara a un gerente con un director técnico de futbol.

En el futbol, el entrenador es un líder cuyo trabajo consiste en seleccionar los jugadores adecuados. Debe asegurarse que su equipo entre a la cancha en las mejores condiciones para jugar un buen partido. En la cancha hay un capitán – análogo a un gerente – con la autoridad para dar ordenes y cambiar las estrategias por donde atacar, que jugada ejecutar en una pelota parada, entre otras responsabilidades delegadas. Pero lo que es más importante, son los jugadores de modo individual, los que tienen la mayor cantidad de decisiones importantes. Si hay una pelota picando en el área, con el arquero caído. A ningún jugador se le ocurre ir corriendo hasta el banco para preguntarle al técnico que tiene que hacer. Simplemente patea y hace el gol.

Sin embargo en muchas empresas se busca tener el control, hasta de las menores decisiones como el patear al arco. De ese modo poco se logra, ya que el gerente o director, termina abrumado por decisiones menores. Y paradójicamente, muchos creen que son buenos gerentes porque están todo el tiempo ocupados resolviendo temas menores!!!

Carlzon comenta que en su primer cargo directivo se la pasaba dando ordenes “hace esto”, “ahora quiero esto otro” “pienso esto”. D este modo dice “tomaba cada vez más decisiones con muy poco conocimiento, experiencia o formación” . Hasta que un colaborador le dijo que la empresa no buscaba que el tomara todas las decisiones por su cuenta. Lo que se buscaba era que él creara una atmósfera apropiada y las condiciones necesarias para que los demás hicieran un trabajo mejor.

Veamos algo de lo que propuso en un proyecto basado en aspectos que no se abordan: “transmitir una identidad de juego”, “encontrar un espacio de trabajo ideal para potenciar al máximo” a sus dirigidos e incorporar una “educación alimentaria” para los futbolistas.

Se trata, en definitiva, de una medida a largo plazo y se divide en tres etapas:

“ la mística, la profesionalización y el momento de la verdad”.

En la primera, el factor preponderante se centra en los métodos de juego. Cocca remarca su intención de crear “una identificación en el campo” y “una mentalidad ganadora en todas las canchas” a partir de un “trabajo prolongado y perfeccionista”.

Cocca apunta a profundizar la profesionalización de un plantel que en su mayoría está conformado por jugadores que surgieron del Ascenso. Por eso, el técnico buscó optimizar el “lugar ideal de trabajo”

(sobre todo el césped de las canchas de entrenamiento y del estadio mundialista), “la potenciación física” y “el aspecto nutritivo”. La educación alimentaria –¡que hasta incluye desayunos en el vestuario!– se pensó porque los jugadores venían desde su casa sin desayunar ( hábito para la mayoría) y luego no rendían en el entrenamiento.

Contrariamente a lo que se puede creer, el presidente del club, Mario Contreras, negó que todas estas tareas hayan incrementado los gastos. “En nuestro diseño económico todo esto está contemplado. Nosotros preferimos desestimar un jugador caro o muy caro y seguir invirtiendo en estas cuestiones”,

La solución para la crisis del fútbol no aparece desde la parte económica. Tiene que salir de la parte humana y, por supuesto, debe ser apoyada por la economía de los clubes. La filosofía en Godoy Cruz pasa por ese lado, y por eso no es casualidad que Diego sea el técnico”, dijo Contreras.

El tercer y último período de la curiosa preparación que estipuló Cocca se refiere a lo que todavía no ocurrió: “el momento de la verdad”, - el juego por los puntos- .

Para eso instruyó evitar “la acumulación del cansancio”, “planificar estrictamente cada partido” y “recuperar física y mentalmente a cada jugador”.

"Lo importante es la dignidad con la que se recorre el camino para llegar al objetivo”

1- La Mística

•Transmitir una identidad de juego

•Crear una mística de trabajo, buscando un compromiso total del jugador, y de todos los integrantes del equipo de trabajo.

•Inculcar mediante esa “identidad” una mentalidad ganadora en todas la canchas

•Planificación a corto plazo: sumar la mayor cantidad de puntos hasta la finalización del torneo.

•Buscar una mejor ubicación en la tabla, antes del torneo clausura, que es mas complicado porque es donde se definen los descensos.

•Las claves de esta etapa: identidad de juego-mentalidad ganadora-trabajo prolongado y perfeccionista.

•2- La Profesionalización:

•Diferenciación de 2da. a primera división

•Planificación de la pre-temporada.

•Buscar el lugar ideal para potenciar al máximo a los jugadores.

•Evaluaciones grupales e individuales: test, de campo y de laboratorio.

•Potenciación física y desarrollo táctico por líneas.

•Se incorporó el área de nutrición: evaluación antropométrica, planes individuales de alimentación, hidratación.

•Influencia de la alimentación e hidratación en la prevención de lesiones.

•Incorporamos junto con el departamento medico-kinesiologico. el área preventiva. exámenes de biomecánica. técnicas de recuperación post partido.

protocolos para agilizar la vuelta de los lesionados. ejercicios específicos preventivos.

las claves de esta etapa: comida sana- entrenamiento de alta intensidad- desarrollo táctico específico por líneas.

3- El momento de la verdad

•Entrenamientos cortos y / o largos según las necesidades del grupo.

•Incorporamos el desayuno obligatorio, con un desayunador en el vestuario.

•Planificación partido a partido.

•Trabajo en equipo con mucha coordinación en todas las áreas (nutrición, kinesiologica, médica, reserva) muy planificadas, estudiadas y habladas.

trabajando desde el mínimo detalle.

•Buscamos cargas “individuales” según las necesidades de cada jugador.

•Mejorar sus falencias – acrecentar sus virtudes.

•Evitar acumular cansancio físico y mental.

•No perder de vista el objetivo final, y perfeccionar día a día el camino que me llevaría a lograrlo.

las claves de esta etapa: intensificación del trabajo táctico- entrenamiento individual hacia la necesidad del jugador- alimentación y prevención-recuperación física y mental

Ahora comparemos esto que es la experiencia de un manager exitoso, con lo que propone un director técnico y lo que hacen los gerentes que vemos todos los días.

Habrán escuchado innumerables veces que “hay que ponerse la camiseta de la empresa” “ hay que demostrar mas compromiso con la empresa” “El éxito de la empresa es el éxito de uds”. Cambien empresa por club y el discurso es adaptable para un técnico. Sin embargo los técnicos entrenan a sus equipos ( cuantas horas de entrenamiento y capacitación dedican en su empresa?) los motivan con premios, regalos, premios por objetivos ( hay esto en sus empresas?) Crean mística dentro del grupo, fomentando el orgullo por estar donde están y no temer competir con nadie. Que no importan los recursos ( los grandes nombres de los jugadores) sino las ganas de ganar y trascender ( pasa esto en tu empresa o todos pelean por una mejor PC, se quejan de las dificultades y la excusa es lo permanente?)

Me parece que los gerentes, más que ver fútbol, deben ver más las estrategias de los DT.

A partir de entonces, podremos decir que los gerentes empiezan a cumplir con su verdadera función para las cuales se los contrata.

Puede un DT, saber más que un gerente?

sistema producción Toyota en la salud, Lean Healthcare

si les interesa su salud, miren estas cifras. Si se van a atender a algun lugar, vean si hay cosas como las que aquí muestro. Si les ha tocado padecer largas esperas, vean un ejemplo cronometrado de mi propia experiencia de cuanto tardas en saber si estas enfermo o no.
Las cifras que aquí muestro, son parte del análisis previo que hice para colaborar en la organización de una entidad de salud. Base además mi experiencia en trabajar en una empresa proveedora de equipamiento para salud, para saber de las debilidades de los controles en las organizaciones de salud. Nadie me lo conto, lo vivi y experimente. Hay muchas más cosas - tantas como para escribir un libro - de anécdotas de ineficiencias. Hay mucho por mejorar.
De nosotros como pacientes-clientes, si exigimos, habrá mejoras. Sino, nos arriesgaremos cada vez que nos toque pasar por una institución de salud. Y si la vida esta en juego, no dependamos de la loteria de ser nosotros o nuestros familiares, los que pasen un mal momento.
Con poco esfuerzo se puede hacer mucho. Acá hay ejemplos que lo demuestran. De Argentina y de otros países. Con más o menos recursos.

Toyota Lean Healthcare

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“Tu no has ganado nada” Jose Luis Félix Chilabert

Hace unos días, me preguntan : y vos como sabes lo que sabes? Lo lees en revistas y libros o hubo alguna vez que dirigiste algo? O sos como esos consultores que se dicen expertos y nunca gerenciaron una empresa . Nunca tuvieron los problemas que todos tenemos con el personal, los proveedores, los dueños. De que te vales para saber que sos efectivo en tus dichos? Acaso probaste tus ideas alguna vez?

El notable arquero paraguayo Chilabert, acuño la frase que da título al post “tu no has ganado nada” al referirse un día a futbolistas que opinaban sin la autoridad, que da el lograr cosas. Y es así que hay gente que habla y nunca logró nada relevante.

También es verdad que muchos de los que realizan tareas en empresas, son parecidos a la imagen que da el cuento. Que como es un consultor? Es aquél que le preguntas la hora. Te pide el reloj. Te la dice. Y te cobra por esto.

Uno se encuentra en diversas empresas en que lo contratan con experiencias por las cuales estas empresas han pasado, donde se quemaron contratando a consultoras o a institutos del estado, donde les envían jóvenes profesionales o miembros de universidades, sin ninguna experiencia real. Entonces es lógico que piensen como piensan y te pidan para creer en vos, evidencias de donde venís, que hiciste y como sabes lo que sabes.

Lo que sé, conteste, es por haberlo leído, visto – en empresas donde trabaje o visite - y practicado cuando ocupe diversas posiciones en empresas ( puestos de línea y cargos gerenciales). Claro que fue después de eso, que empece a organizar empresas, desde una posición de personal externo. Y no antes.

Y cuando eras gerente, en que te basaste para dirigir?
No hay gerente en este planeta, que no llegue influido por la experiencia de otros.

Por contar un caso solamente. Cuando me toco ocupar en una empresa que fabricaba vehículos de transporte de carga, el cargo de gerente y estar al frente de los cambios, para pasar de la villa miseria que era, y transformarla en una empresa de punta, me base en algunas premisas de un belga. Les cuento su historia.

Leí hace más de 10 años sobre una empresa que se llamaba Tractebel. Esta fue fundada para construir líneas de tranvía en todo el mundo. “Tracte” por tracción, “bel” por Bélgica. Con el paso de los años, se transformo en un grupo de servicios industriales con actividades de distribución de electricidad y gas, administración de desechos, instalaciones técnicas, ingeniería, comunicaciones y propiedades inmobiliarias, con unos 60000 empleados. Al frente de esta empresa estaba un ingeniero de nombrePhilippe Bodson . Lo que me sorprendió fue unas declaraciones de él donde contaba como había influido lo aprendido en la facultad. "Cuando estudiaba ingeniería, aprendimos la teoría de los gases ideales. La imagen de millones de partículas de gas golpeándose entre sí ha permanecido en mi memoria todos estos años; lo que me impresionó fue que las partículas se mueven al azar, pero esto hace que la conducta del gas sea muy previsible. Eso es exactamente lo que quiero. Quiero que todo se mueva y sé que si somos lo suficientemente numerosos y estamos confrontando nuestras ideas, iremos en la dirección que quiero ". No es accidental que la palabra "gas " venga del latín “caos”.

Bodson buscaba formar un equipo fuerte, donde sus miembros fueran además flexibles, abiertos, con variadad, directos, honestos y estar constantemente moviéndose.

Philippe Bodson sostenía por entonces que : "Si uno no cree en lo que hace, puede retirarse. Para mí, la principal cualidad de un líder es ser capaz de dormir por la noche, pase lo que pase. Nunca pierdo el sueño. Aun si los problemas son terribles, vuelvo a casa, me acuesto y me duermo."

Ya más consolidado dentro de la empresa se le pregunto sobre sus secretos para organizar: "El secreto de mi éxito estuvo en formar un equipo de gerencia fuerte y global y desarrollar en ese equipo la capacidad de discutir, crear conflicto y formar consenso. Nuestra lema es simple: Tractebel, conocimiento sin fronteras'". Así creó una una cultura en la que está bien decir "no sé" y en la que él y su equipo se sienten cómodos en el caos como en los gases ( nuevos mercados, nuevos productos)

Bodson desarrollo cuatro estrategias:

control de gastos,

mejora del servicio al cliente,

asociaciones amplias con municipios y

una nueva estructura de la compañía, donde cada unidad tenga verdadera libertad para tomar sus propias decisiones.

Al igual que a mí, su formación de ingeniería, lo llevo a las metáforas de la profesión. Así Bodson hablaba del arte de forjar metales, comparándolo con el arte de forjar equipos de trabajo. Para los que no están familiarizados con los procesos de fabricación mecánicos, la forja es un método por el cual golpeando un metal ( en frío o en caliente) logra transformar la estructura del metal, logrando un material con mejores propiedades que el original. "Mi título en ingeniería y metalurgia realmente formó mi mente —decía Bodson—. Me dio las herramientas para ser analítico, pero también para sintetizar grandes fragmentos de información, una de las habilidades más difíciles de aprender. La mayoría de la gente es analítica o sintetizadora, una o la otra, pero no ambas."

Cuando a uno lo ponen al frente de grupos, tiene que forjar ( golpear – en frío y en caliente) para transformar las personalidades de las personas, sacar lo mejor de ellas, para alcanzar la meta propuesta.

Se grabaron en mí algunas frases de Bodson cuando manifestaba :"Mi habilidad consiste en escuchar los razonamientos de los demás y romper su lógica en pedazos muy pequeños. Cuando he oído a todos, vuelvo a armar esos elementos, de manera diferente, para lograr una nueva solución”

De eso se trata dirigir. Aprender de los demás y poner nuestra propia impronta ( otra frase común para nosotros los mecánicos, ya que cuando se hace una prueba de dureza, se usa un identador de un material más duro, que deja una marca ( una impronta) en el material. Por lo tanto para formar un equipo hay que alternar posiciones duras con conceptos blandos. "Me siento cómodo cambiando de idea frente a los demás. Creo que demuestra humildad, no debilidad. Tomo decisiones duras y osadas, pero también puedo ponerme de pie y decir que estaba equivocado o que no sé algo. Es una forma de compromiso con toda la compañía. Es una lección valiosa para los demás, también. Al ver que me pongo de pie y admito errores les es más fácil hacer lo mismo". Claro que para lograr una alta tolerancia ante el riesgo se precisa desarrollar la personalidad ( y eso se logra con los años). Difícilmente veamos jóvenes profesionales “templados” ante la adversidad si nunca tuvieron que despedir personal o tuvieron que pagar sueldos en época de crisis. Ante los riesgos Bodson decía: "Sólo debemos asegurarnos de que el riesgo que se toma, no es fatal", "Tengo que asegurarme de que al presionar a la gente, no le doy la sensación de que si se equivoca o falla, está muerta."

Para eso uno va aprendiendo constantemente a equilibrar agresividad con benevolencia.

Aprendí de Bodson una técnica, que uso hasta el día de hoy “Cree conflictos para encontrar la verdad”

Bodson buscaba los conflictos para ver como reaccionaban las personas y creo que eso es una buena técnica: "Mi mayor talento es mi capacidad de discutir de forma tal que creo consenso. Detesto las reuniones con una sola persona, pero me encantan aquellas donde hay entre diez y quince personas y todas hablan y ponemos las cosas en el pizarrón. Si el debate no se produce, entonces lo genero. Presiono hasta que reaccionan. Quiero que la gente diga lo que piensa. Por eso creo conflicto en las reuniones. Mi tarea es revelar la verdad en la mesa de discusión."

Creo que este estilo de franqueza y comunicación directa es un ejemplo para cualquier equipo de gerencia, que desee ser fuerte, honesto y capaz de aprender en tiempo real alrededor de la mesa, algo que no siempre lo hace a uno sentirse cómodo.

Otra cosa que le copie fue su manera de discutir, ya que iba con mi personalidad. Bodson decía: "Puedo discutir como loco para defender mi punto de vista y lo saben. Aun si no tengo un punto de vista sobre un tema particular, juego al abogado del diablo. Si usted es lo suficientemente bueno, va a enfrentarse conmigo. Y eso no es agresión, es sólo parte del juego."

Creo que es una ilusión pensar que no tenemos conflictos. Lo que es más, cuando los que trabajan junto a mí, tratan de imponer una idea y ataco esa idea, realmente me están probando. Quieren que los desafíe, aun si no se dan cuenta de ello. Si no lo hago, pierden confianza en mí.

El estilo de Bodson era presionar, pero atemperar esa brusquedad con justicia, cuidado y honestidad que confiere al equipo la confianza necesaria para que funcione con total franqueza.

Al ser franco y directo, se reúne a la gente en torno a ideas comunes y es el disparador para conversaciones honestas.

A lo largo de los años, he desarrollado un sistema para que surja la verdad de los miembros del equipo. Este sistema parte de la confrontación con límites. Así como Bodson decía: "Debo saber cuándo mi papel es hacer avanzar el conflicto y cómo manejar mi propia ansiedad."

Y manejar los propios sentimientos solo se logra con los años. Sino uno termina a las piñas.

"El liderazgo es como una sopa -comentaba Bodson-. Debe ser una buena mezcla de diferentes cualidades. Es rodearse de líderes, gente que piensa distinto que yo y que me contestará los ataques.” No se puede tener equipos buenos, si nadie objeta o cuestiona las ideas. Pero una vez que se toman, todos tiran para el mismo lado.

Bodson explicaba: "Como equipo, constantemente nos preguntamos si estamos tomando la decisión adecuada. Eso quiere decir que somos ágiles, siempre moviéndonos entre la estrategia y la operación y repensando nuestra estrategia aun cuando estamos trabajándola."

"Para ser tan ágiles, debemos estar en condiciones de hablar directa y abiertamente sobre la estrategia. Debemos ser competentes. Debemos estar comprometidos con la visión de la compañía, confiar en nuestras decisiones y ser coherentes. Cuando la decisión se ha tomado, no importa del lado que estemos, tenemos que salir por la puerta y apoyar esa decisión, hasta que la experiencia nos diga que necesitamos repensar nuestra estrategia."

Para eso se busca reunir a las personas a través de ideas simples, fácilmente recordable por todas y que formen un slogan.

Bodson creo la base de la estrategia de liderazgo con las "4C" :

competencia,

compromiso,

confianza y

coherencia.

Bodson me mostró ( con sus ideas, aunque nunca lo conocí) que sus conocimientos personales eran la forma en que constantemente trataba de ser honesto y sentirse cómodo con sus propias incertidumbres.Disfrutar del lío que pueden armar la gente y las organizaciones, aprovechando la energía y ansiedad del trabajo en equipo para expresar sus conocimientos sociales.Esto exigía un diálogo honesto en la mesa de discusiones. El orden en el caos; la acción azarosa de las partículas de gas es un ejemplo de ello, como lo son las encendidas discusiones alrededor de las mesas de trabajo. Esos encuentros de frente permiten que un equipo de gerencia poderoso confronte sus ideas entre sí y, en gran medida al igual que cuando se refina un metal como el acero inoxidable, haga más fuerte a la compañía a través de su procedimiento de forja.

De algunas personas como esta se puede aprender. Porque nadie nace sabiendo. Pero sí hay que aprovechar la experiencia ajena, para no cometer los mismos errores.

Encuentren a su Bodson. Aggiornen las ideas y aprendan de sus errores. Es la mejor forma de aprender.

recursos humanos segun Toyota

muchos preguntan porque Toyota tiene más éxito que las demás empresas, a la hora de sus resultados.

parte de su secreto es la constancia en desarrollar sus recursos humanos.

Toyota Rrhh

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No es que sean perfectos y que todas las plantas se parezcan a Mc Donalad´s en cuanto a uniformidad de sus recursos humanos, pero son los que más insisten con la capacitación.

Este es un post breve introductorio, del tema, para dejar constancia que uno puede querer aplicar las herramientas de lean mfg y kaizen, pero si no tiene un plan de desarrollo de las personas, dificilmente se logre tener buenos resultados.

La mayoria de las empresas en la Argentina y Latinoamérica, dedica muy poco tiempo a capacitar y desarrollar a su personal. Esto explica - en parte- la baja productividad de las empresas. Si le sumamos que en las universidades, se sabe poco y nada del tema de herramientas de productividad, enseñadas por personas con experiencia de primera mano, se entiende el porque cuesta tanto avanzar.

Ahora, no creamos que las empresas japonesas son lo mejor en todo. Lejos de eso.

Tampoco todas las personas que vienen de allá son unos genios y nosotros unos bobos.

Les recuerdo para los que no estan familiarizados con el tema, que irse al extranjero, es para los

japoneses, como irse a la primera "B". Así que si le presentan "expertos" de ese país, que estan dando vueltas por acá, preguntele donde trabajaron, cuanta experiencia de primera mano tienen en haber trabajado con el TPS y porque están aca. No sea cosa que esten recibiendo lecciones de jugadores del ascenso!!!