jueves, 30 de abril de 2009

La oportunidad perdida, cuando llego Superlopez a GM.


He escuchado muchas veces a dueños o gerentes dirigirse al sector de compras: " llamalo al proveedor y decile que si quiere que le compremos, que baje el precio". Tiene sentido que esto sea una práctica habitual? Las prestaciones o características de calidad se tienen en cuenta? Es esta la forma frecuente en que se "manejan" las operaciones de compra en las empresas?¿Es así en otras partes del mundo?
En 1991 General Motors había perdido 7000 millones de dólares y bajado al 34% de participación.
Solo desde mayo de 1992 como jefe mundial de compras logró ahorros por U$S 4000 millones. José Ignacio (Iñaki) López de Airrortua nació el 18 de enero de 1941, en una casa junto a Etxano y Amorebieta , en el país Vasco.
En 1966 se doctoro en Ingeniería Industrial. Comenzo en Idom, una empresa de ingeniería haciendo trabajos en Laminaciones Echevarri.
Paso luego a Cenemesa, y comenzó a destacarse como organizador del trabajo.
A fin de 1969 Iñaki paso al departamento de desarrollo de Firestone.
Reorganizo el trabajo en Basauri y gano prestigio.
En 1980 pasa a las filas de GM España en Zaragoza.
En 1986 Hans Hukes gerente de GM España visita a Jack Smith, presidente de Operaciones de GM Europa y le habla de los métodos de "Superlópez" .
Los tres junto a Fritz Lohr de Opel, lo visitan. Lo encuentran frente a las piezas de un Corsa desarmado. Les indica los puntos en donde podía ahorrarse dinero, por modificar el diseño, las piezas o los materiales.
En pocas horas el Corsa tenia un costo de varios cientos de dolares menos.
Es promovido a Adán Opel A.G. en Russelsheim, Alemania para encabezar las compras para GM Europa en 1987. Cuando Jack Smith asume la conducción de GM en EUA, López va con él a la jefatura de compras a Detroit. Por entonces cerca del 45% del costo total era de materiales.
Si GM quería ser mas competitivo, las compras debían ser prioridad.
A pocos los días declaró que:
1) todos los contratos con los proveedores de GM serían puestos a nuevas ofertas;
2) GM ya no favorecería a sus fabricantes internos (proveían el 70% de los componentes usados en los vehículos;
3) 50% de mejora de productividad para 1995.
La táctica de López era de mano dura.
Solicitaba ofertas a varios proveedores y elegía en base a precio, calidad y servicio.
La sigla del programa PICOS (Concepto de Optimización de Compras con Proveedores).
Se relevaban:
a) incremento de piezas por persona/hora ( cuellos de botellas, defectos, rápidas puestas a punto, optimización del trabajo, mantenimiento),
b) baja de costos por pieza ( compras, distribución en planta - layout- , inventario, gastos generales, planificación de la producción).
Un equipo visitaba las plantas de los proveedores y en conjunto mejoraban las operaciones de producción. Esto era muy semejante a lo hecho por Toyota pero más drástico.
O mejoraban o no le vendían a GM.
El criterio primario para manejar el movimiento de proveedores externos, era la reducción de costos.
La práctica empleada por López tenía repercusiones incluso sobre la propiedad de los planes de desarrollo, fabricación y diseño de las empresas -como la parte de un esfuerzo de coproducción creciente y los hacía conocer a otros proveedores de la competencia para que mejoraran su oferta.
Una parte atractiva de su programa era permitirle a las empresas ser proveedores de las operaciones norteamericanas y europeas, que antes no estaba permitido.
En marzo de 1993, López, en un discurso a losmayores proveedores de GM reiteró su filosofía: "Por favor no usen más excusas, como que nuestros precios ya son bajos y nuestras ganancias no pueden achicarse más . Debemos cambiar nuestra actitud de la generación de excusas a la creatividad en la acción".
Puso énfasis en construir alianzas con ellos a largo plazo, y reafirmó su compromiso personal con GM y su dirección.
Al poco tiempo paso conflictivamente a Volswagen. Se ha estimado que López salvo a VW de un gasto de U$S 11000 millones, derivado de partes y gastos industriales.
Iñaki López mas allá de su política de manejo de compras ha sido importante por sus ideas revolucionarias de gestionar una cadena de montaje en donde intervienen los proveedores.
La Planta X que quería hacer en Amorebieta y que desencadeno su ida de GM se llevo a la práctica en Resende - Brasil - donde se construyen camiones y colectivos y luego se ha ido poniendo en práctica en otros lugares.
Luego vendrían las acusaciones por espionaje industrial, su accidente y los juicios. Q
ue enseñanzas podemos extraer de las prácticas de compras de GM?
1.- la tarea de compras va mas alla de levantar un teléfono desde un escritorio, mandar mails o faxes.
2.- buscar calidad homogénea en productos de un mismo tipo ( esto dificilmente sea así)
3.-los proveedores pueden mejorar para bajar los precios y brindarles ayuda para esto.
4.- si se es mas chico que su proveedor, ellos tambien dan ayuda para que le sigan comprando
5.- el precio no tiene sentido a menos que se tenga una inspección de recepción o se evalue a los proveedores en la planta ( sino se estan desconociendo los % de scrap o retrabajos). Por lo tanto el precio no puede ser el mismo.
Hay mucho por aprender y poner en práctica sobre técnicas de gestión de proveedores en los sectores de compras de las empresas. El cambio en el enfoque de las tareas, permitira lograr sustanciales mejoras económicas.
El método PICOS es un ejemplo para mejorar los costos.
GM lo tuvo a López entre sus filas y lo dejo ir por políticas internas.
Luego vino el derrumbe conocido.
Iñaki López llevo a la práctica una politica inteligente de compras, GM no lo aprovecho.
¿ Seguiremos su ejemplo?

La década perdida de General Motors, Ver no es lo mismo que entender.

Para 1980 los "capos " de General Motors pasaron por varias etapas de restructuración entre los cuales podemos contar:
primero fue la automatización ( robots por todos lados), despues fue la reorganización empresarial, que agravo las cosas. Despues fue la diversificación hacia otras actividades no relacionadas con los automorores ( compra de EDS - electronic data system - y la compra de Hughes aircraft). Incursiono en un programa llamado National Car Rental - alquiler de coches -, que le costo 700 millones de dolares , el pequeño error.
Ël por entonces presidente durante la década del 80, Roger Smith, cobraba 1 millón de dólares anuales, como pensión por haber gerenciado re-mal la empresa.
No es nuevo que los directivos tengan una politica conocidad como "golden parachutes" paracaidas de oro, que te salva la vida, aún a pesar de cualquier macana que se manden en la gestión.
Si alguno quiere conocer mas de esa época puede alquilar la película de Michael Moore, Roger and Me, que lo hizo conocido como documentalista crítico.
Eso sí, ningun gerente, presidente y demas componentes directivos fue despedido.
Veamos con detalle algunos de estos "errorcitos"
.1.- Roger Smith creía que la automatización era el modo de alcanzar mas calidad y productividad, no las personas y su desarrollo.
Por eso había que invertiren robots ( que no cobraban sueldos y que no hacían huelgas!!!!).
Se encaro entonces la construcción de una fábrica modelo, llamada Hamtramck, para fabricar el producto estrella " los cadillacs".
Ahi había 260 robots, que eran una fuente de problemas y había mas gente arreglandolos a ellos y a los errores que cometían que gente trabajando.Vehículos guiados que transportaban piezas y que tardaban meses en cambiar de configuración, si uno quería hacer un cambio de planes en la fabricación.
Había un presidente dentro de GM que se llamaba Lloyds Reuss, al cual se lo conocía porque a sus ordenes les decian LSD ( lloyd say do it - lloyds diceque lo haga).
Russ era como un pato criollo, había visitado a Toyota y quería armar una ciudad como Koromo ( al que los japoneses marketineros al fin, rebautizaron como Toyota city) en el cual se construía el Buick.
En 1985 se armo la famosa ciudad para construir el modelo Le Sabre, que mereció el un lugar entre los peores vehículosdel mercado durante años por que tenían problemas de pintura, montaje, acabado irregular y ventanillas que no andaban.
La gente de ciudad Buick no entendian como funcionaba el just in time y los proveedores, menos aún.
Ver no es lo mismo que entender!!!
2.- la reorganizacíón famosa tuvo el siguiente origen:
GM tenía un grupo llamado GMAD ( general motors assembly division) que concentraba todos los ensambles, excepto las plantas históricas de Buick en Flint,Oldmosvile en Lansig y Pontiac en Pontiac.
Otro grupo era el de Fisher Body Division, que era la responsable de chasis y carrocerias ( donde se hacian los estampados y sus matrices).
Sin embargo, segun el análisis de Harbour y otros consultores, tenía la ventaja que los diseños se pensaban para usar los mismos utilajes e instrumentospara soldar, iguales matrices y punzones para puertas, paneles laterales, techos, teniendo menores costos de desarrollo y mantenimiento. Lo cual no es moco de pavo, sobre todo por los tiempos que implica el desarrollo y lo costoso que significa errarle en algo y tener que reprocesar.
Asi los procesos de ensamble tenían pautas en común, independientemente de la planta donde se hiciera el montaje.
Entonces llegaron los genios y decidieron que los problemas no eran que a GM le tomara entre 35 y 45 horas hombre ensamblar un coche, contra 15 de Toyota.
En 1984 hacer grupos mas chicos estaban de moda y se decidió armar dos grupos.
a) CPC ( chevrolet, pontiac, canada)
b) BOC ( buick, oldsmobile, cadillac)
Y entonces vino la debacle, se paso de tener un centro de ensamble y uno de chassis y carroceria , a tener 6!!!!p orque cada línea dentro de CPC y BOC, tenían .
su propio diseño de carrocerias,
su propio sistema de soldar,
su propio sistema de pintarsu ,
propio proceso de ensamblado,
su propio grupo de diseño, construcción,armado de matrices. S
u propio proceso de estampado y
al final la supuestaflexibilidad, paso a ser su mayor debacle al llevar los costos a las nubes, por no tener nada en común!!!!!!
Al final de estos experimentos organizacionales llego a su máximo al lanzarse el auto mediano GM-10 para competir con los vehículos japoneses.
Esta jodita salió nada menos que 7000 millones de dolares de pérdida.
Para 1991, se había llegado a un 34% de market share ( a la baja) y se perdían 600 millones de dolares al mes!!!!
cualquier semjanza con la década actual, no es mera coincidencia.
Al momento GM tiene el 21% de market share, aun a pesar de haber mejorado en algunos parámetros de calidad y productividad.
Porque no todo es técnica.
Saber dirigir una empresa es IMPORTANTISIMO y la baja del market share, refleja mala dirección, no necesariamente mala producción.
General Motors y las otras automotrices ahora en problemas son el perfecto ejemplo en el cual los ingresos y los privilegios de sus directivos, no concuerdan con los resultados.

la realidad automotriz explicada por dentro


James Harbour es un reconocido lider en el análisis de la industria automotriz. Despues de todo , no a cualquiera la SME ( sociedad de ingenierosde manufactura) le publica un libro. Como miembro de esta institución, siempre compro sus libros y en enero de 2009, se anunciaba la salida para marzo de 2009, de su biografía bajo el titulo "factory man", el hombre que descubrio la calidad y los metodos de productividad de Toyota , y ayudo a la industria del auto a ser competitiva. Si bien leo infinidad de revistas como Automotive News, Automotive manufacturing solutions , Fortune , entre otras, nunca habia oido hablar de este señor.
Asi que hice el pedido correspondiente y apenas me llego los primeros dias de marzo, no pude dejar de leerlo. Luego de digerirlo y ver que se podía escribir, hago este post.
Harbour, es un veterano de la industria automotriz, donde arranco su trabajo en Ford por 1952 en Higland park, ganando 1,8 $/h, como analista financiero. Paso luego a Chrysler ocupando cargo en la área de presupuestos, hasta ascender a otros puestos en la planta de forjado en New Castle , Indiana ( 1959). En 1963 paso a la planta de motores de Trenton en Detroit, donde se hacían los famosos HEMI.
Estuvo unos 15 años en el área de manufactura donde aprendió de primera mano los temas de operaciones. Paso luego en 1968 a las oficinas centrales de Chrysler, pero siempre siguiendo de cerca los tiempos de operaciones ya que de ahi se conoce la eficienciao no de la fábrica, ya que desde los dichos iniciales en la fase de desarrollo de un vehículo, hasta su concreción, los tiempos siempre se alargan,y luego los costos, no son los costos. Trabajando acá, empieza su relación con Mitsubishi, que por principio de la década de 1970, empieza una relación con Chrysler.
Sin embargo cuando exponen la mejora de la eficiencia en calidad, productividad y costos, escucha solo que " los japoneses hacen solo autos chicos, esono tiene nada que ver con nosotros" "No es comparable".
Cuanta una anécdota graciosa, que pinta de cuerpo entero, la soberbia de la industria automotriz norteamericana y como llegaron a ser superados por los japoneses.
Resulta que invitaron a la gente de Mitsubishi a ver su fábrica que arrancaba a las 7Am. Los Japoneses llegaron puntuales y esperaban ver el arranque de las prensas. Pero pasaron varios minutos y nada. Ni un ruido.
Resulta que el sindicato de empleados automotrices UAW, solo dejaba que prendieran las máquinas los operarios electricistas ( había personal a cargo de esas máquinas y por eso cobraban más), pero como estaban en su horario de desayuno, las máquinas estaban paradas!!! Los japoneses se miraban y no entendían nada!!! Supongo que se reirían para adentro y veían que los famososcucos, no eran tales.
Para Agosto de 1975, se lo nombra director de manufactura, servicios y planeamiento de ingeniería. Era un momento donde Chrysler estaba perdiendo plata en las operaciones fuera de estados unidos. Internamente las ventas seguían en picada hacia abajo. En setiembre de 1978, entra Lee Iacocca , comienza una restructuración y Harbour es despedido de Chrysler el 1ro de abril de 1980, luego de estartrabajando por 23 años en la empresa.
Destino o casualidad, Harbour es convocado por Arthur D. Little, una de las empresas de consultoria mas grandes del mundo , para hacer un estudiopara una "compañia japonesa muy importante" que queria armar una planta para fabricar coches en Estados Unidos.
Esa empresa era Toyota. Asi que luego de firmar unos convenios de confidencialidad, estuvo 3 meses en Japón viendo de que iba la cosa. A su vuelta, comparo los numeros de productividad de Toyota, con los que el tenia de Chrysler y sabia de Ford y GM. Las diferencias eran abismales a favor de los japoneses.
Para entonces Dave Power estaba comenzando con sus reportes de eficiencia en materia de calidad, de los coches, dado por las opiniones de los usuarios. Ahora es conocido como el J.D.Power report.
Harbour recolecto datos de GM y Ford , los analizo y con esos datos en mano, se fue a ver a la comision de transporte del gobierno.
Hablo con el gobierno para mostrarle sus datos y decirles lo que habia descubierto. Estos - inescrupolosamente- le afanaron los datos, se dieron corte de que habían descubierto la panacea y como pasa siempre con los gobiernos, no hicieron nada.
Luego viene el papelon de Bush ( padre) vomitando en el regazo del emperador en Japón y la industria de autos, ya estaba en los caños.
Viendo que sus expectativas de cambiar las cosas no iban por buen puerto, decide crear Harbour & Associates, como firma de consultoria.
Luego con los datos arranca con lo que se conoce como el Harbour Report con los datos de productividad de las industrias automotrices en 1981.
Las industrias automotrices lo miraron de reojo, pero poco y nada hicieron.
Para entonces General Motors tenía a su cabeza a Roger Smith, quién estaba convencido que era la tecnología lo que marcaría la diferencia y nolas formas de producción como el Sistema de Producción Toyota. Para eso le ponía robots a todo lo que andaba a mano por ahí.
Luego de la década de gerenciamiento de Roger Smith y Jim McDonald, GM había pasado de tener mas del 46% de market share al 37%. Pero esa es otra historia.
Quiere decir que la debacle de la industria automotriz es cíclica y los errores no son nuevos.Por lo tanto lo que esta pasando ahora, es historia conocida y poco o nada tienen que ver la crisis de las hipotecas.

Carlos Slim, no es CLARO. Maju Lozano tampoco lo es.

Estoy sentado frente al televisor y aparece la conductora/actriz Maju Lozano, sonriendo ofreciendo los servicios de CLARO. Que buen endorsment habran dicho los craneos de marketing de esta empresa de teléfonos. Hete aquí que ofrecen varios servicios,planes y teléfonos , todo dentro de un marco de " veni que te atendemos rápido, pagas poco y tenes muchas ofertas y productos que elegir". No voy a descubrir ahora que la publicidad es bastante mentirosa, respecto a la realidad, pero si quiero demostrar las contradiccionesentre la gerencia y los hechos.
Numerosos cargos desde la parte de marketing, servicio de atención al cliente, gerentes salidos de "importantes" universidades privadas, posgrados varios, de universidades locales, de estados unidos y la mar en coche, que aparecen en distintos medios, dando por sentadoque todo lo aprendido ahi, lo aplican día a día. Y que obedecían siempre a una premisa expresada en esos cursos " que el cliente es rey"y hasta parece que lo hubieran resucitado a Peter Drucker para que le diera lecciones de management.
Diarios y Revistas le dan espacio( no dicen que lo hacen porque pagan suculentas sumas de publicidad) y no por las pavadas que dicen. Administración por objetivos, inducción a los empleados, horas de capacitación, folletos caros y publicidades varias, gastados para atender mal a los clientes.
Si gastan tanto y emplean a "personal calificado" pues joder, demuestrenlo.
Veamos algunos ejemplos.
1.- Claro ofrece ofertas en revistas y página web, que no se condicen con lo que oferta luego en sus oficinas. Asi se ofrece un Iphone a $1300 , pero cuando lo queres comprar te sale $2400 !!!! porque sos cliente!!! ahora si vos sos nuevo en la empresasale mas barato!!! A que escuela de marketing fueron???? desde cuando a los clientes les sale mas caro, que a aquellos que empiezan a serlo
.2.- siempre se dice que el cliente tiene razón, que es el centro de las atenciones y que se busca su satisfacción. Pero del discurso al hecho,hay mas que un trecho.
Por ejemplo, se ve en la figura la supuesta organización???


de un local de atención de ventas ( en mar del plata).para ir a comprar el iphone, fui: lunes, martes, miercoles ( siempre con cola) en cada caso, conte entre 25 y 22 personas , a la mañana, y a la tarde. En un post anterior veiamos el tema de las colas y las posibilidades de mejorarlo usando un tablero Andon. En este caso, el local posee un tablero a modo de Andon, donde va distribuyendo la gente a cada uno de los lugares de atención ( A y B) pero no todo es poner tableros. la primera pregunta a hacerse en un caso como este, es que si hay colas, es porque hay algun recurso que es cuello de botella ( en este caso las 3 personas que atienden para derivar). Puro despilafarro de tiempo, ya que la gente le cuenta su problema a esta persona, que a su vez luego deriva a otra, y otra vez, vuelta a contar lo mismo. Ni digamos, que en la línea A, a ud. lo atienden y lo hacen sentar cómodo. Pero si le toca la línea B, va a tener que estar parado.Ahora resulta que hago la fila, me derivan y uno tiene que estar mirando el tablero, para ver en que numero de puesto lo van a atender y que me toca? Parado!!! si.... resulta que te quieren cobrar $2400 por un teléfono y te hacen estar parado!!!! como en la verduleria del barrio.
Si analizamos ademas cuando estas sentado, las distancias que una persona puede recorrer, X1, X2, X3 , resulta que mientras esa persona llega al lugarel empleado se rasca el higo o conversa con el del puesto de al lado.
Puro despilfarro.
Escucharon hablar de la teoria de las restricciones esta gente? por supuesto que no.
Lo desconocen, sin embargo, numerosos gerentes aparecen dando cátedra, cuando en realidad tienen un servicio de atención al cliente pésimo.
Y no es porque le falten clientes. Lo que le falta es competencia.
En definitiva, cuando no hay competencia, el marketing, solo sirve para los discursos.
La organización es pésima, pero el cliente banca los errorescon su factura, porque el estado ni regula, ni controla. Y como no te podes ir a otra empresa, porque perdes el número de teléfono , te tenes que bancarlas ineficiencias de unos brutos. Por eso cuando no hay competencia, hay que hacer mucha publicidad, para que los medios, no publiquen las críticas.
Señor Slim, ud, podrá haber hecho una empresa de la nada, pero sus gerentes y empleados no son aptos. Y esa es su responsabilidad. Acá y en México.