El lema fundador de Toyota "enriquecer a la sociedad a través de la fabricación de automóviles". Apunta a nada menos que a "armonizar la aldea global, aceptando las diferencias culturales y mejorando las comunicaciones como base para una sociedad más opulenta".
Toyota como empresa y sus directivos lo expresan en sus actos, sabe que la comunicación más eficiente es escuchar y en la actualidad una competencia central para Toyota.
Tiene una visión global de "crecimiento armonioso". Okuda veía en eso compartir los beneficios del crecimiento con toda la gente implicada: accionistas, empleados y socios empresariales, mientras al mismo tiempo trabaja en conjunto con la gente, la sociedad, la economía global y la tierra.
Los gerentes locales son libres de interpretar la visión como mejor les parezca.
"Puede llevar cincuenta años imponer esta visión", decia Okuda sin hacer una apología.
Okuda manifestaba que "Somos buenos para solucionar toda clase de problemas y para los arreglos rápidos. Si hubiéramos sido buenos para el pensamiento a largo plazo, dudo de que hubiera estallado la segunda guerra mundial."
En un negocio impulsado por una intensa competencia, Okuda fue consciente de la paradoja de luchar para tener éxito y buscar la armonía:
"No traté de lograr el equilibrio entre los dos. El rendimiento es lo primero".
Lo que obtuvo es rendimiento: el precio de las acciones de Toyota se situaron al tope de su clase, creciendo más del 70 por ciento más rápido que el mercado general de Tokio, en su período de director.
A aprtir de ahi se la ha votado como la compañía de ingeniería más respetada del mundo y la compañía más respetada de la zona Asiático-Pacífico.
No se llega a liderar el mercado del automovil de un día para otro. Una serie de pasos en esa dirección y oportunas correcciones, son el resultado. Mientras hoy vemos que las acciones de Ford, GM, y VM se desploman al punto de casi cerrar las puertas, Toyota por haber mantenido en efectivo , una suma de dinero, mayor que la suma de las 3 grandes de EUA, puede pasar el cimbronazo de la crisis, mas olgado.
viernes, 31 de octubre de 2008
Aprendiendo de Toyota 3
Toyota tiene una estrategia localizada, en la que escucha a los clientes de todo el mundo, fabricando automóviles a la medida de los mercados locales.
Al escuchar agresivamente el cambiante mercado global y las preferencias de los clientes, y escuchando urgentemente a los competidores, Okuda buscaba asegurarse que Toyota estaba bien orientado.
Mantener el mismo ritmo de forma diaria estaba en la mente de este director.
Incluso Okuda participaba en la revisión de cada aviso televisivo antes de que apareciera y se tomaba como costumbre, de probar cada auto Toyota en desarrollo.
Okuda intuia que Toyota debía convertirse en un maestro de omoiyari (satisfacer las necesidades anticipadamente) en un mundo en el que anticiparse a las necesidades se estaba convirtiendo en algo cada vez más difícil.
Toyota pasa años en los países aprendiendo sobre la cultura, grabando en vídeo a los consumidores cuando están en su trabajo y en sus horas de ocio con elfin de comprender sus necesidades. Desmonta autos BMW y Mercedes-Benz para determinar cómo funcionan estas maravillas mecánicas. Y trabaja para mejorar las relaciones con los comerciantes, adecuando marcas como Corolla y Lexus a los entornos locales y adaptando la publicidad a los gustos locales.
Su campaña publicitaria que mostraba cuerpos musculosos en las playas de California hablaba directamente a los norteamericanos con su frase: "Construimos camiones de cuerpo fuerte". Todas estas estrategias de adaptación apoyan el plan empresarial de Toyota para el siglo 21, tendiente a lograr que las plantas establecidas fuera de Japón produzcan dos tercios de los vehículos que vende en el mercado global, frente a menos de la mitad en 1994.
Al escuchar agresivamente el cambiante mercado global y las preferencias de los clientes, y escuchando urgentemente a los competidores, Okuda buscaba asegurarse que Toyota estaba bien orientado.
Mantener el mismo ritmo de forma diaria estaba en la mente de este director.
Incluso Okuda participaba en la revisión de cada aviso televisivo antes de que apareciera y se tomaba como costumbre, de probar cada auto Toyota en desarrollo.
Okuda intuia que Toyota debía convertirse en un maestro de omoiyari (satisfacer las necesidades anticipadamente) en un mundo en el que anticiparse a las necesidades se estaba convirtiendo en algo cada vez más difícil.
Toyota pasa años en los países aprendiendo sobre la cultura, grabando en vídeo a los consumidores cuando están en su trabajo y en sus horas de ocio con elfin de comprender sus necesidades. Desmonta autos BMW y Mercedes-Benz para determinar cómo funcionan estas maravillas mecánicas. Y trabaja para mejorar las relaciones con los comerciantes, adecuando marcas como Corolla y Lexus a los entornos locales y adaptando la publicidad a los gustos locales.
Su campaña publicitaria que mostraba cuerpos musculosos en las playas de California hablaba directamente a los norteamericanos con su frase: "Construimos camiones de cuerpo fuerte". Todas estas estrategias de adaptación apoyan el plan empresarial de Toyota para el siglo 21, tendiente a lograr que las plantas establecidas fuera de Japón produzcan dos tercios de los vehículos que vende en el mercado global, frente a menos de la mitad en 1994.
Aprendiendo de Toyota 2
Junto con un nuevo énfasis en la juventud vinieron cambios en el estilo de administración. reduciendo la cantidad de capas en la estructura organizativa.
La toma de decisiones tradicional japonesa también se modernizo.
Nemawashi es el nombre que describe el proceso de traer tierra del lugar donde un árbol va a ser replantado , desde donde el árbol está en su lugar original, para que pueda ajustarse a su nuevo entorno. A este proceso de preparar el suelo antes de lanzar un proyecto le sigue el proceso de ringi, por el cual uno obtiene la aprobación en toda la organización antes de que cualquier cosa sea oficial.
El sistema ringi se documenta recogiendo aprobaciones firmadas de todos aquellos afectados por una decisión, en un proceso de abajo hacia arriba.
Como consecuencia de este proceso, Toyota, que nunca fue famosa por su innovación creativa, sufría un proceso de desarrollo de producción lento e indeciso.
Se intento reducir el número de procesos necesarios de veinte a tres y la decisión última sería de Okuda.
Bajo su liderazgo, a los diseñadores se les dio vía libre para dialogar con el mercado.
¿El resultado? Toyota redujo exitosamente su tiempo de desarrollo de nuevos productos de veintisiete meses a una nueva pauta industrial de quince meses. Okuda tenía en mente crear "una fabricación de automóviles flexible y de alta velocidad con una agresiva expansión en el exterior", que permitiría a Toyota "volcarse en las tendencias del consumidor, inspirándose en los estilos de vida humanos".
Gran parte de lo que se dice en Japón, en realidad, es implícito. Los japoneses están muy atentos a los aspectos no dichos e intuitivos de la comunicación. Los hombres de negocios japoneses siempre han sido buenos escuchas porque la armonía y la preservación de las relaciones es central en la estrategia empresarial japonesa. Escuchar con urgencia es escuchar profundamente la cabeza, el corazón y las entrañas de la organización: escuchar en todos los niveles y atender a los estados de ánimo, las señales verbales y no verbales, el lenguaje corporal y el tono de voz para captar qué siente la gente.
Cuando Okuda hablaba abierta y directamente, dándole a la gente oportunidades de expresar sus verdaderas preocupaciones, no se veía a un japones tradicional.
Okuda se veía a si mismo como un "intermediario entre la generación mayor y la más jóven". Se veía como el encargado de convencer". Mejor podría llamarse"armonizador".
El liderazgo de Okuda fue la base de un estilo de administración conocido como "Toyotismo", que busca lograr la armonía entre los supervisores y los obreros,y la confianza mutua entre la mano de obra y la administración, institucionalizando una actitud amistosa y abierta.
Toyota es más tolerante con el individualismo que otras compañías japonesas. Equilibra el individualismo con la armonía, la independencia con la individualidad, y lo hace escuchando la palabra dicha y lo implícito.
La toma de decisiones tradicional japonesa también se modernizo.
Nemawashi es el nombre que describe el proceso de traer tierra del lugar donde un árbol va a ser replantado , desde donde el árbol está en su lugar original, para que pueda ajustarse a su nuevo entorno. A este proceso de preparar el suelo antes de lanzar un proyecto le sigue el proceso de ringi, por el cual uno obtiene la aprobación en toda la organización antes de que cualquier cosa sea oficial.
El sistema ringi se documenta recogiendo aprobaciones firmadas de todos aquellos afectados por una decisión, en un proceso de abajo hacia arriba.
Como consecuencia de este proceso, Toyota, que nunca fue famosa por su innovación creativa, sufría un proceso de desarrollo de producción lento e indeciso.
Se intento reducir el número de procesos necesarios de veinte a tres y la decisión última sería de Okuda.
Bajo su liderazgo, a los diseñadores se les dio vía libre para dialogar con el mercado.
¿El resultado? Toyota redujo exitosamente su tiempo de desarrollo de nuevos productos de veintisiete meses a una nueva pauta industrial de quince meses. Okuda tenía en mente crear "una fabricación de automóviles flexible y de alta velocidad con una agresiva expansión en el exterior", que permitiría a Toyota "volcarse en las tendencias del consumidor, inspirándose en los estilos de vida humanos".
Gran parte de lo que se dice en Japón, en realidad, es implícito. Los japoneses están muy atentos a los aspectos no dichos e intuitivos de la comunicación. Los hombres de negocios japoneses siempre han sido buenos escuchas porque la armonía y la preservación de las relaciones es central en la estrategia empresarial japonesa. Escuchar con urgencia es escuchar profundamente la cabeza, el corazón y las entrañas de la organización: escuchar en todos los niveles y atender a los estados de ánimo, las señales verbales y no verbales, el lenguaje corporal y el tono de voz para captar qué siente la gente.
Cuando Okuda hablaba abierta y directamente, dándole a la gente oportunidades de expresar sus verdaderas preocupaciones, no se veía a un japones tradicional.
Okuda se veía a si mismo como un "intermediario entre la generación mayor y la más jóven". Se veía como el encargado de convencer". Mejor podría llamarse"armonizador".
El liderazgo de Okuda fue la base de un estilo de administración conocido como "Toyotismo", que busca lograr la armonía entre los supervisores y los obreros,y la confianza mutua entre la mano de obra y la administración, institucionalizando una actitud amistosa y abierta.
Toyota es más tolerante con el individualismo que otras compañías japonesas. Equilibra el individualismo con la armonía, la independencia con la individualidad, y lo hace escuchando la palabra dicha y lo implícito.
Aprendiendo de toyota 1
Hiroshi Okuda fue nombrado presidente en 1995 de Toyota y sabía que la empresa se había convertido en un gigante adormecido. The Economist informó que "durante gran parte de los años noventa, Toyota de forma aparente ha estado dormitando". Su cuota de mercado en Japón había descendido por debajo del 40 por ciento por primera vez en quince años, después de que Toyota perdiera la línea de vehículos utilitarios deportivos que había ganado Honda, su principal competidor nacional. Entonces Okuda empezó a revolucionar la forma en que funcionaba la empresa.
Se movió con rapidez, creando una compañía "lista para volcarse, sin dudas, a nuevas ideas".
"Hacia finales de la segunda mitad de la década, según The Economist las situación que encontro Okuda se había revertido.
Toyota lanzó 11 modelos entre 1996 y 1997." En otras palabras, se despertó.
Okuda ha pasado toda su vida adulta trabajando para la familia Toyoda: más de cuarenta años de experiencia que abarcan cada fase del funcionamiento de Toyota.
Primer miembro no perteneciente a la familia en el tímón desde 1967, Okuda enfrentó la inercia de la organización desarrollando la 'Visión de Toyota para el 2005 - Crecimiento armonioso", su visión de una empresa enérgica, rápida y socialmente responsable.
"Quiero que Toyota sea una compañía llena de espíritu juvenil y vitalidad", señalo ni bien asumió.
Primero necesitaba revitalizar la toma de decisiones, empezando por una intensiva recomposición del desarrollo de productos y la cultura empresarial. Su estrategia más amplia era volver a encender en Toyota el instinto del cazador.
"Cuanto más rápido se tomen decisiones, más rápido avanzará Toyota".
Manifestó que tenía que tomar decisiones rápidas y anticipar lo que ppdía ocurrir en el futuro. Para hacerlo, debió escuchar a la gente.
Okuda institucionalizó la velocidad dentro del tejido de relaciones dentro de la empresa.
Redujo la edad promedio de los miembros del directorio, aplanó la estructura jerárquica, reemplazó el sistema de promociones basado en la antigüedad por uno basado en el mérito e instituyó los viernes informales.
Otra frase que se le escucho fue "Tenemos que operar globalmente, lo que exige nuevos conocimientos". Debían 'criar' rápidamente a los jóvenes que trabajan en la empresa y darles responsabilidad y autoridad a los obreros más jóvenes para captar una nueva base de clientes.
A través de su Proyecto Toyota para la Generación Joven, Okuda esperaba que los gerentes "crearan lugares de trabajo llenos de energía, donde los empleados jóvenes se sintieran seguros para plantear su postura sin dudas y para hacer pleno uso de su espontaneidad, inteligencia y sensatez"
Se movió con rapidez, creando una compañía "lista para volcarse, sin dudas, a nuevas ideas".
"Hacia finales de la segunda mitad de la década, según The Economist las situación que encontro Okuda se había revertido.
Toyota lanzó 11 modelos entre 1996 y 1997." En otras palabras, se despertó.
Okuda ha pasado toda su vida adulta trabajando para la familia Toyoda: más de cuarenta años de experiencia que abarcan cada fase del funcionamiento de Toyota.
Primer miembro no perteneciente a la familia en el tímón desde 1967, Okuda enfrentó la inercia de la organización desarrollando la 'Visión de Toyota para el 2005 - Crecimiento armonioso", su visión de una empresa enérgica, rápida y socialmente responsable.
"Quiero que Toyota sea una compañía llena de espíritu juvenil y vitalidad", señalo ni bien asumió.
Primero necesitaba revitalizar la toma de decisiones, empezando por una intensiva recomposición del desarrollo de productos y la cultura empresarial. Su estrategia más amplia era volver a encender en Toyota el instinto del cazador.
"Cuanto más rápido se tomen decisiones, más rápido avanzará Toyota".
Manifestó que tenía que tomar decisiones rápidas y anticipar lo que ppdía ocurrir en el futuro. Para hacerlo, debió escuchar a la gente.
Okuda institucionalizó la velocidad dentro del tejido de relaciones dentro de la empresa.
Redujo la edad promedio de los miembros del directorio, aplanó la estructura jerárquica, reemplazó el sistema de promociones basado en la antigüedad por uno basado en el mérito e instituyó los viernes informales.
Otra frase que se le escucho fue "Tenemos que operar globalmente, lo que exige nuevos conocimientos". Debían 'criar' rápidamente a los jóvenes que trabajan en la empresa y darles responsabilidad y autoridad a los obreros más jóvenes para captar una nueva base de clientes.
A través de su Proyecto Toyota para la Generación Joven, Okuda esperaba que los gerentes "crearan lugares de trabajo llenos de energía, donde los empleados jóvenes se sintieran seguros para plantear su postura sin dudas y para hacer pleno uso de su espontaneidad, inteligencia y sensatez"
Suscribirse a:
Entradas (Atom)