viernes, 31 de octubre de 2008

Aprendiendo de toyota 1

Hiroshi Okuda fue nombrado presidente en 1995 de Toyota y sabía que la empresa se había convertido en un gigante adormecido. The Economist informó que "durante gran parte de los años noventa, Toyota de forma aparente ha estado dormitando". Su cuota de mercado en Japón había descendido por debajo del 40 por ciento por primera vez en quince años, después de que Toyota perdiera la línea de vehículos utilitarios deportivos que había ganado Honda, su principal competidor nacional. Entonces Okuda empezó a revolucionar la forma en que funcionaba la empresa.
Se movió con rapidez, creando una compañía "lista para volcarse, sin dudas, a nuevas ideas".
"Hacia finales de la segunda mitad de la década, según The Economist las situación que encontro Okuda se había revertido.
Toyota lanzó 11 modelos entre 1996 y 1997." En otras palabras, se despertó.
Okuda ha pasado toda su vida adulta trabajando para la familia Toyoda: más de cuarenta años de experiencia que abarcan cada fase del funcionamiento de Toyota.
Primer miembro no perteneciente a la familia en el tímón desde 1967, Okuda enfrentó la inercia de la organización desarrollando la 'Visión de Toyota para el 2005 - Crecimiento armonioso", su visión de una empresa enérgica, rápida y socialmente responsable.
"Quiero que Toyota sea una compañía llena de espíritu juvenil y vitalidad", señalo ni bien asumió.
Primero necesitaba revitalizar la toma de decisiones, empezando por una intensiva recomposición del desarrollo de productos y la cultura empresarial. Su estrategia más amplia era volver a encender en Toyota el instinto del cazador.
"Cuanto más rápido se tomen decisiones, más rápido avanzará Toyota".
Manifestó que tenía que tomar decisiones rápidas y anticipar lo que ppdía ocurrir en el futuro. Para hacerlo, debió escuchar a la gente.
Okuda institucionalizó la velocidad dentro del tejido de relaciones dentro de la empresa.
Redujo la edad promedio de los miembros del directorio, aplanó la estructura jerárquica, reemplazó el sistema de promociones basado en la antigüedad por uno basado en el mérito e instituyó los viernes informales.
Otra frase que se le escucho fue "Tenemos que operar globalmente, lo que exige nuevos conocimientos". Debían 'criar' rápidamente a los jóvenes que trabajan en la empresa y darles responsabilidad y autoridad a los obreros más jóvenes para captar una nueva base de clientes.
A través de su Proyecto Toyota para la Generación Joven, Okuda esperaba que los gerentes "crearan lugares de trabajo llenos de energía, donde los empleados jóvenes se sintieran seguros para plantear su postura sin dudas y para hacer pleno uso de su espontaneidad, inteligencia y sensatez"

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