En un post anterior, comentaba cifras del informe Harbour.
Veamos algunas otras para entender desde donde partía GM y porque le costo tanto progresar
En nuestro primer informe en 1981, dijimos que las empresas de Detroit necesitaban 33-40 horas de trabajo para hacer un vehículo, comparado con un promedio de aproximadamente 20 horas para los japoneses.
En autos pequeños comparables, la diferencia era 33 horas para los estados unidos y 17 para los japoneses. Esto significaba que cada 1,000 autos pequeños los productores estadounidenses usaban 4,125 obreros y los japoneses 2,125.
Para ensamblar un auto y estampar su carrocería , motor y transmisión automática, las Tres Grandes requerían 60 horas de trabajo o 7,500 obreros. Los japoneses necesitaban simplemente 3,850 obreros.
El primer informe resaltó que los fabricantes japoneses promediarían 550 estampados por hora para los cuerpos principales del chasis, comparado con los 325 que podían estampar las fábricas de Detroit .
El tiempo de cambio para un panel grande de la carrocería a otro era 5-6 minutos para el japonés, y 4 a 6 horas para las de EEUU.
Siendo generoso con los números ya que los tiempos de cambios en las plantas estadounidenses excedian a menudo las 8 horas y podían subir como un cohete a 24 horas.
El informe decía sobre ausencias no programadas entre obreros en las plantas de EEUU era 8 % y sólo 2.1 % en Japón.
Ésta no sólo era penalizaba en los costos. Tenía un impacto mayor en la calidad, dado que todos los días el supervisor tenía que reasignar como 350 obreros para completar esos ausentes, poniendo a menudo a obreros en trabajos para los cuales no estaban familiarizados, resintiéndose así mucho la calidad!
Para aquellos como yo que somos ingenieros mecánicos, estas cifras hablan por si sola. Ahora, cuando nos calzamos el traje de gerentes, a estas cifras
las traducimos en platita!!! cuanto costaron estas ineficiencias?? uno puede mirar la caida en el % de mercado que se perdió ( del 34% en 1990 al 21% en el 2008)
Ahora, cada auto que se vende de menos, es menos plata que entra ( para inversiones, mejoras, capacitación, actualización tecnológica)
Si bien, en estos casi 20 años, GM mejoro sustancialmente sus cifras de productividad en materia de fabricación, otras como los descuentos por ventas
muestran que no solo se debe ser efectivo a la hora de fabricar, sino que si se hacen productos de pobre diseño o baja performance, las mejoras
en la manera de producir, no van a alcanzar a compensar las macanas que se mandaron los de marketing, los de ventas y los diseñadores.
Veamos algunas cifras de setiembre de 2008, respecto a los descuentos en las ventas
Chrysler:$ 4705
Ford: $ 3696
GM: $ 3972
Honda: $ 1047
Nissan: $ 2376
Toyota:$ 1481
Esto indica que no solo dejas de ganar plata por ineficiencias internas, sino que en la venta, tambien dejas parte de la ganancia porque estas percibiendo menos dinero por un mismo item. Esto se traduce en menor ganancia.
Que nos dicen tambien estas cifras?
Que eficientes pero no efectivos, porque estamos haciendo correctamente las cosas que no tenemos que hacer.
El tema es que cuando hay ciclos económicos de crecimiento, las ventas tapan todos los errores y las malas decisiones pasan desapercibidas.
Pero en algun momento, cuando el ciclo es a la baja, en materia de fabricación, los milagros no existen. Y si venis de años de errar en los diseños,
de tener un servicio malo en el servicio post-venta, si para vender tenes que otorgar descuentos,hacer publicidades sin ton ni son, gastar la
poca plata que te va quedando en eventos, llevando actrices y actores que no van a aportar nada a la venta. No te quejes si te va mal.
No se puede, de un día para el otro, adquirir habilidades que llevan tiempo lograrlas y revertir la situación de caida permanente.
Cuando se piensan mas en las actividades mágicas salvadoras, es porque más cerca del precipicio estas.
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