diario Crítica de la Argentina del domingo 2 de marzo de 2008" del gran cuento chino a la invasión sin barreras" en lo que va del año, el saldo comercial con China fue negativo en U$S 429 millones. Boom de importaciones de electrónicos, celulares, ropa, juguetes y calzado. Argentina en cambio tiene un 98% de lo exportado, son granos y otros bienes agrícolas. En el rubro textil la compra de sueters chinos, se multiplico por 5. Si se mira a Brasil, el deficit comercial con China en 2007, fue de 1868 millones dolares. La nota continua diciendo que las ventas argentinas hacia China, crecieron hasta los5380 millones de dolares en el 2007. Sin embargo las importaciones de productos fue de 5127 millones de dolares, entre losque se encuentran, máquinas, electrónica y bienes de consumo. En el rubro textil la cámara de la indumentaria detecto un aumento del 295% anual de loimportado, y se estima que 4 de cada 10 prendas son importadas. En el recuadro infográfico que acompaña la nota, se situan a los sueters con un aumentodel 390 %!!!
La política comercial de la administración estatal, ha puesto trabas burocráticas para contener el ingreso de productos sin embargo analizando el aumento de las importaciones, ha pasado de una diferencia de 1833M en 2003, 1056M en 2005 y 253M en 2007. De este modo la tendencia es creciente y esto tiene una explicación clara: el gobierno chino en su viaje de hace tres años atras tuvo un claro propósito con su visita, que era " muchachos si nosotros le compramos soja a uds y eso representa la mayoria de sus ingresos para el país" no crean que vamos a seguir comprando sin vender nada a cambio. Esto va a seguir? me preguntaba dias pasados un amigo del rubro confeccionistas, temeroso que sus clientes dejaran de comprar sus jeans y se inclinaran por otros traidos de China o de cualquier otro lugar. Esto ya lo ví, le dije. En la década del ´90 el modelo económico en muchas empresas como cerro? los que tenian dentro de la supply chain, el eslabón de la comercialización, reemplazaron la compra de las prendas a los pequeños talleres, por las importaciones y al personal que tenían en las partes de diseño y desarrollo, en el mejor de los casos lo dejaron y en otros los expulsaron. Asi que vamos en el mismo camino. Preparate para vender menos, sino cambias de estrategia.
sábado, 8 de marzo de 2008
sábado, 1 de marzo de 2008
métodos y tiempos, el verso 2
los pasos para analizar la producción de una fábrica.
1.- la estrategia de producción
¿ que estamos produciendo? un producto genérico, discreto, de un catálogo prestablecido con opciones acotadas o bien, se fabrica un producto único,a pedido? con cuantas personas se hace? para que tipo de mercado? para clientes particulares, para comerciantes, para otras empresas? esto me determina la forma en que voy a organizar la producción. Al revisar los recursos propios y los volumenes, debo verificar en primera instancia, si estoy pudiendo entregar resepcto al tiempo prometido y si ese tiempo cubre las necesidades de los clientes. Cual es el atraso promedio que tengo? estamos empleando una política de lotes y empujamos la producción o bien, hayun sistema de tirar con señales de tarjetas ( kanban)?
Tengo un software de producción o ni siquiera tengo una persona que programe la producción.
Y ojo, que digo una persona que programe, no una persona que le diga a otras que hay que hacer X productos, sin decirle en que tiempos los precisa el cliente, los recursos que puede usar o si entra en conflicto con otros recursos con lo que cuenta la empresa.
2.- los recursos de producción, de personas, de máquinas, de instalaciones.
Lo que debemos saber es cual es el estado de las máquinas. Estan en condiciones, se rompen a cada rato? que registros existen que den evidencia de esto o son opiniones subjetivas? las máquinas que no son fiables, en que porcentaje lo son? cual es su disponibilidad, en los ultimos 6 meses de trabajo? y la calidad que entregan? se pueden usar los productos o requieren retrabajo? por cada 10 producto que hacemos, cuantos salen bien? cual es el rendimiento de esas máquinas?
disponibilidad x rendimiento x calidad = OEE ( indice de eficiencia global del equipamiento)
como se realizan las puestas a punto y en que máquinas los tiempos son mayores? ( a ojo debuen cubero nomás) con eso tengo una idea si hay algo que esta fuera de lo que se necesita o bien si hay recursos que son cuellos de botella.
3.- cuales son las restricciones de cada linea de producto?
son de máquinas o de personas? ( disponibilidad de máquinas, rendimiento y calidad). Antes de ver los métodos de fabricación y en que tiempos, debo ver donde se traban los productos durante la producción. Normalmente se demoran mas tiempo los productos, entre puestos de trabajo que lo que se tarda en hacer el producto en si.
Si necesito mas personas, las puedo capacitar rapidamente o voy a demorar? Las demoras son por la falta de capacidad o bien porque el lugar de trabajo y su disposición de máquinas ( layout) no es la adecuada?
4.- la demanda de producción.
Cuanto hay que producir , en que plazos los clientes deben recibirlo y cuanto estoy tardando desde que recibo la nota de pedido, hasta que entrego. Esto es normalmente en días y solo necesito ver fechas. Por ahora el reloj y los métodos con los cuales los hice, poco importan.
Cuan lejos estamos del cumplimiento? que espacio tenemos para mejorar?
5.- Las restricciones del sistema cual es la cultura de la empresa?
están acostumbrado a los cambios, a medir, tienen registros de todo o hacen todo de memoria. Hay conflictos laborales latentes? se pagan las horas extras como corresponde o se pagan todas las horas iguales? el personal tiene antiguedad o son todos nuevos? los dueños colaboran o son los primeros saboteadores de los cambios? cual es la tasa de rotación? y los accidentes denunciados por ART? y los que no son denunciados? cuanta gente falta habitualmente?
6.- la forma de trabajo y en paralelo los tiempos de elaboración.
Estos temas vendrán a lo último, son la frutilla del postre y no el plato principal.
Sin embargo en las empresas a instancias de aquellos que ofrecen cursos o bien porque lo piden los contadores para sacar los costos, se arranca por donde debiera terminarse, sin ver antes los temas que si definen los costos, pero que los sistemas tradicionales de contabilidad no contemplan - ejemplo: partes o materia prima demoradas, retrabajos, trabajos hechos a diferentes velocidades porque el que esta acostumbado falto o esta de vacaciones, trabajos hechos antes de lo pedido que ocupan espacio para hacer si el trabajo necesario, y despues hace que se tarde más. Por todo esto, al final uno obtiene datos que no sirven para nada, a la hora de calcular los costos, porque sacaron una foto, mientras que los verdaderos costos, son una película.
Asi que los datos que se saquen habra que tomarlos con pinzas. Por último y no menos importante ¿quienes medirán? con que frecuencia? como se evaluaran los datos obtenidos y que se hará con esto?
Porque para tomar decisiones hacen falta algo mas de capacitación que agarrar un reloj y anotar.
1.- la estrategia de producción
¿ que estamos produciendo? un producto genérico, discreto, de un catálogo prestablecido con opciones acotadas o bien, se fabrica un producto único,a pedido? con cuantas personas se hace? para que tipo de mercado? para clientes particulares, para comerciantes, para otras empresas? esto me determina la forma en que voy a organizar la producción. Al revisar los recursos propios y los volumenes, debo verificar en primera instancia, si estoy pudiendo entregar resepcto al tiempo prometido y si ese tiempo cubre las necesidades de los clientes. Cual es el atraso promedio que tengo? estamos empleando una política de lotes y empujamos la producción o bien, hayun sistema de tirar con señales de tarjetas ( kanban)?
Tengo un software de producción o ni siquiera tengo una persona que programe la producción.
Y ojo, que digo una persona que programe, no una persona que le diga a otras que hay que hacer X productos, sin decirle en que tiempos los precisa el cliente, los recursos que puede usar o si entra en conflicto con otros recursos con lo que cuenta la empresa.
2.- los recursos de producción, de personas, de máquinas, de instalaciones.
Lo que debemos saber es cual es el estado de las máquinas. Estan en condiciones, se rompen a cada rato? que registros existen que den evidencia de esto o son opiniones subjetivas? las máquinas que no son fiables, en que porcentaje lo son? cual es su disponibilidad, en los ultimos 6 meses de trabajo? y la calidad que entregan? se pueden usar los productos o requieren retrabajo? por cada 10 producto que hacemos, cuantos salen bien? cual es el rendimiento de esas máquinas?
disponibilidad x rendimiento x calidad = OEE ( indice de eficiencia global del equipamiento)
como se realizan las puestas a punto y en que máquinas los tiempos son mayores? ( a ojo debuen cubero nomás) con eso tengo una idea si hay algo que esta fuera de lo que se necesita o bien si hay recursos que son cuellos de botella.
3.- cuales son las restricciones de cada linea de producto?
son de máquinas o de personas? ( disponibilidad de máquinas, rendimiento y calidad). Antes de ver los métodos de fabricación y en que tiempos, debo ver donde se traban los productos durante la producción. Normalmente se demoran mas tiempo los productos, entre puestos de trabajo que lo que se tarda en hacer el producto en si.
Si necesito mas personas, las puedo capacitar rapidamente o voy a demorar? Las demoras son por la falta de capacidad o bien porque el lugar de trabajo y su disposición de máquinas ( layout) no es la adecuada?
4.- la demanda de producción.
Cuanto hay que producir , en que plazos los clientes deben recibirlo y cuanto estoy tardando desde que recibo la nota de pedido, hasta que entrego. Esto es normalmente en días y solo necesito ver fechas. Por ahora el reloj y los métodos con los cuales los hice, poco importan.
Cuan lejos estamos del cumplimiento? que espacio tenemos para mejorar?
5.- Las restricciones del sistema cual es la cultura de la empresa?
están acostumbrado a los cambios, a medir, tienen registros de todo o hacen todo de memoria. Hay conflictos laborales latentes? se pagan las horas extras como corresponde o se pagan todas las horas iguales? el personal tiene antiguedad o son todos nuevos? los dueños colaboran o son los primeros saboteadores de los cambios? cual es la tasa de rotación? y los accidentes denunciados por ART? y los que no son denunciados? cuanta gente falta habitualmente?
6.- la forma de trabajo y en paralelo los tiempos de elaboración.
Estos temas vendrán a lo último, son la frutilla del postre y no el plato principal.
Sin embargo en las empresas a instancias de aquellos que ofrecen cursos o bien porque lo piden los contadores para sacar los costos, se arranca por donde debiera terminarse, sin ver antes los temas que si definen los costos, pero que los sistemas tradicionales de contabilidad no contemplan - ejemplo: partes o materia prima demoradas, retrabajos, trabajos hechos a diferentes velocidades porque el que esta acostumbado falto o esta de vacaciones, trabajos hechos antes de lo pedido que ocupan espacio para hacer si el trabajo necesario, y despues hace que se tarde más. Por todo esto, al final uno obtiene datos que no sirven para nada, a la hora de calcular los costos, porque sacaron una foto, mientras que los verdaderos costos, son una película.
Asi que los datos que se saquen habra que tomarlos con pinzas. Por último y no menos importante ¿quienes medirán? con que frecuencia? como se evaluaran los datos obtenidos y que se hará con esto?
Porque para tomar decisiones hacen falta algo mas de capacitación que agarrar un reloj y anotar.
métodos y tiempos, el verso 1
las empresas, cuando estan medio enredadas, compran cualquier idea, que tenga un cierto grado de lógica. Los tiempos de producción y el aprovechamiento de la mano de obra, son parte de los costos ( no mucha) , pero a que dueño o gerente, no le gustaria que por el sueldo que esta pagando, le hiciera rendir mas a los empleados? El problema no esta en tomar o no tiempos, sino que la respuesta correcta arranca de etapas anteriores.
¿ cuales son esas etapas?
1.- la estrategia de producción
2.- los recursos de producción, de personas, de máquinas, de instalaciones.
3.- cuales son las restricciones de cada linea de producto?
4.- la demanda de producción.
5.- Las restricciones del sistema .
6.- la forma de trabajo y en paralelo los tiempos de elaboración.
Esta es una secuencia lógica de análisis, basada en la experiencia propia y de profesionales con experiencia en planta, que cargamos sobre la espalda, numerosos cambios y mejoras,en empresas de distinto rubro y de diferentes lugares y culturas. La necesidad, se dice, tiene cara de hereje y cuando se esta en medio de los problemas,aparecen los vendedores de ilusiones, que " te dicen" que aquello en lo que estas flojo,es justo lo que ellos tienen para ofrecerte. Por lo general en forma de cursos, asi que si las cosas salen mal, siempre se tiene a mano, el recurso de decir, que no se interpreto bien lo explicado. Para entonces la empresa, ya habrá dejado su dinero y " a llorar a la iglesia". Así un día te ofrecen normas ISO, otro calidad total, otro tiempos y métodos, luego formaciónde cinturones negros de six sigma, y si todo ello falla, aparece programación neurolinguistica, formación de mandos medios y porque no quiromancia, análisis de la borra de café, el uso de las piramides para predecir la demanda u otra idea salvadora, distinta a la únicaque sirve. Trabajar, trabajar y trabajar. No con cualquiera sino con gente que tenga éxitospara mostrar. El resto son meras declaraciones de buenas intenciones o chatadas sencillamente.
¿ cuales son esas etapas?
1.- la estrategia de producción
2.- los recursos de producción, de personas, de máquinas, de instalaciones.
3.- cuales son las restricciones de cada linea de producto?
4.- la demanda de producción.
5.- Las restricciones del sistema .
6.- la forma de trabajo y en paralelo los tiempos de elaboración.
Esta es una secuencia lógica de análisis, basada en la experiencia propia y de profesionales con experiencia en planta, que cargamos sobre la espalda, numerosos cambios y mejoras,en empresas de distinto rubro y de diferentes lugares y culturas. La necesidad, se dice, tiene cara de hereje y cuando se esta en medio de los problemas,aparecen los vendedores de ilusiones, que " te dicen" que aquello en lo que estas flojo,es justo lo que ellos tienen para ofrecerte. Por lo general en forma de cursos, asi que si las cosas salen mal, siempre se tiene a mano, el recurso de decir, que no se interpreto bien lo explicado. Para entonces la empresa, ya habrá dejado su dinero y " a llorar a la iglesia". Así un día te ofrecen normas ISO, otro calidad total, otro tiempos y métodos, luego formaciónde cinturones negros de six sigma, y si todo ello falla, aparece programación neurolinguistica, formación de mandos medios y porque no quiromancia, análisis de la borra de café, el uso de las piramides para predecir la demanda u otra idea salvadora, distinta a la únicaque sirve. Trabajar, trabajar y trabajar. No con cualquiera sino con gente que tenga éxitospara mostrar. El resto son meras declaraciones de buenas intenciones o chatadas sencillamente.
lunes, 11 de febrero de 2008
pensar por si mismos, el porque de Toyota
en un partido de ajedrez, los jugadores ensayan diversas etapas dentro de los cuales se desenvuelve la partida. Se arranca por la apertura y luego de una seguidilla de jugadas - con pocas o menores variantes - se puede decir que se esta desarrollando una determinadaapertura del juego. Asi por cada apertura hay distintas respuestas, dependiendo de si unapersona juega con blancas o negras. Ahora, en el caso de las herramientas del Sistema de Producción Toyota, son como lasaperturas, sirven para abrir el juego, determinan una parte, pero luego falta el medio juego y el final. Son una condición necesaria pero no suficiente. Recuerdo una vez a un famoso jugador argentino el GM Miguel Angel Quinteros, que luego de haber perdido una partida, la comento por el diario Clarín. Luego de la apertura, se dieron una serie de jugadas - tal como estaban en los libros - y asi lo reflejo en sucomentario ( los conocimientos pueden aprenderse leyendo) pero luego la partida siguió,por nuevos rumbos no explorados antes - donde habia que pensar por si mismo - porque nohabia recetas. Si estamos en una implementación de Lean Mfg. en esta instancia puede servir la práctica de todos los que tenemos una mochila con varias implementaciones de mejora a la espalda, pero no necesariamente las situaciones son idénticas de modo tal que se puedan extrapolar las soluciones.Siguiendo con el partido de ajedrez, el jugador que estaba frente a Quinteros, saco de lagalera unas ideas que por raras ( sacrificio de piezas) llevaron a que este jovén ajedrecista ganara la partida. Ese jugador era Gustavo Mahia, de Pehuajó y la partidase la conoce como la inmortal de San Miguel.En una implementación de mejoras, disponemos de una serie de herramientas - como en el ajedrez disponemos de las aperturas . Ahora en el medio juego, las restricciones de tiempo y recursos, hace que lo que termina definiendo el éxito, es las ideas propias - que dependen de la creatividad - de las personas que intervienen en hacer el trabajo, asi como del ajedrecista que mueve las piezas. Con una variante importante, las piezas las movemos nosotros. A las personas no se las puede manejar del mismo modo, tienen voluntad propia y hay que lograr que marchen en un rumbo por consentimiento. En esto hay una gran diferencia. Lo que marca el éxito de Toyota , no son sus herramientas, sino lograr que la genteparticipe por voluntad, no por exigencia.Y de la voluntad de cada una de esas personas depende el éxito, no del jugador que muevelas piezas, comodamente sentado en un sillon de gerente. Porque las personas no son piezas.Y en esto, no hay herramientas que sean tan importantes que sean independiente de las personas que tienen que aplicarlas.
pensar por si mismos, el porque de Toyota
en un partido de ajedrez, los jugadores ensayan diversas etapas dentro de los cuales se desenvuelve la partida. Se arranca por la apertura y luego de una seguidilla de jugadas - con pocas o menores variantes - se puede decir que se esta desarrollando una determinadaapertura del juego. Asi por cada apertura hay distintas respuestas, dependiendo de si unapersona juega con blancas o negras. Ahora, en el caso de las herramientas del Sistema de Producción Toyota, son como lasaperturas, sirven para abrir el juego, determinan una parte, pero luego falta el medio juego y el final. Son una condición necesaria pero no suficiente. Recuerdo una vez a un famoso jugador argentino el GM Miguel Angel Quinteros, que luego de haber perdido una partida, la comento por el diario Clarín. Luego de la apertura, se dieron una serie de jugadas - tal como estaban en los libros - y asi lo reflejo en sucomentario ( los conocimientos pueden aprenderse leyendo) pero luego la partida siguió,por nuevos rumbos no explorados antes - donde habia que pensar por si mismo - porque nohabia recetas. Si estamos en una implementación de Lean Mfg. en esta instancia puede servir la práctica de todos los que tenemos una mochila con varias implementaciones de mejora a la espalda, pero no necesariamente las situaciones son idénticas de modo tal que se puedan extrapolar las soluciones.Siguiendo con el partido de ajedrez, el jugador que estaba frente a Quinteros, saco de lagalera unas ideas que por raras ( sacrificio de piezas) llevaron a que este jovén ajedrecista ganara la partida. Ese jugador era Gustavo Mahia, de Pehuajó y la partidase la conoce como la inmortal de San Miguel.En una implementación de mejoras, disponemos de una serie de herramientas - como en el ajedrez disponemos de las aperturas . Ahora en el medio juego, las restricciones de tiempo y recursos, hace que lo que termina definiendo el éxito, es las ideas propias - que dependen de la creatividad - de las personas que intervienen en hacer el trabajo, asi como del ajedrecista que mueve las piezas. Con una variante importante, las piezas las movemos nosotros. A las personas no se las puede manejar del mismo modo, tienen voluntad propia y hay que lograr que marchen en un rumbo por consentimiento. En esto hay una gran diferencia. Lo que marca el éxito de Toyota , no son sus herramientas, sino lograr que la genteparticipe por voluntad, no por exigencia.Y de la voluntad de cada una de esas personas depende el éxito, no del jugador que muevelas piezas, comodamente sentado en un sillon de gerente. Porque las personas no son piezas.Y en esto, no hay herramientas que sean tan importantes que sean independiente de las personas que tienen que aplicarlas.
el sistema Toyota y sus herramientas de gestión
las herramientas del SPT son para ver los problemas, no soluciones a estos.en muchas de las plantas de Toyota, es dificil , sino imposible ver mapas de valor.Sin embargo en otros lugares donde se esta intentado llevar adelante estrategias de lean manufacturing, se ruega por desarrollarlos. Que es lo que esta equivocado?los mapas de valor, son una herramienta desarrollada para exponer las dificultadesen lograr el flujo de los productos. En plantas donde el SPT esta consolidado, los mapasno hacen falta.De identica manera ocurre con la exposición de hojas con el trabajo estandarizado.Uno puede no verlos, lo cual no significa que no se hayan empleado para capacitar al personal.se pone enfasis en dibujar con detalles los pasos del trabajo con los movimientos del operador, las localizaciones de almacenamiento del material, la planificacion de la producción a la vista y la secuencia de operaciones a llevar a cabo.Todo esto se hace ANTES que arranque la producción y se mejora en el transcurso.
el libro "aprender a ver" de Shook y Rother que se escribio para enseñar una metodologiade analisis , tenia un título mucho mas largo, pero que describia mejor el objetivopara el cual habia sido creado " Análisis del Flujo de materiales y la información, para mejorar el tiempo de entrega y el lugar de trabajo usando Kaizen".Los mapas de valor se usan para relevar los elementos esenciales de los pilares deSPT como son el flujo, tiempo takt, nivelación y poder tirar de la producción.Aquellas actividades que no agregan valor, deben eliminarse usando KAIZEN.Sin embargo esta no es la única metodología para exponer los problemas y buscar soluciones.Se pueden realizar actividades de KAIZEN en oficina, mirando datos de producción,viendo la demanda y analizando tiempos, faltas de las personas, % de scraps, no conformidadesde productos o del sistema de gestión, si se las registra.No menos cierto es que llendo a la planta y mirando con detenimiento se pueden encontrarsituaciones anómalas que dispararan otros análisis para la mejora, sin tener que haberconstruido un mapa de valor.
el libro "aprender a ver" de Shook y Rother que se escribio para enseñar una metodologiade analisis , tenia un título mucho mas largo, pero que describia mejor el objetivopara el cual habia sido creado " Análisis del Flujo de materiales y la información, para mejorar el tiempo de entrega y el lugar de trabajo usando Kaizen".Los mapas de valor se usan para relevar los elementos esenciales de los pilares deSPT como son el flujo, tiempo takt, nivelación y poder tirar de la producción.Aquellas actividades que no agregan valor, deben eliminarse usando KAIZEN.Sin embargo esta no es la única metodología para exponer los problemas y buscar soluciones.Se pueden realizar actividades de KAIZEN en oficina, mirando datos de producción,viendo la demanda y analizando tiempos, faltas de las personas, % de scraps, no conformidadesde productos o del sistema de gestión, si se las registra.No menos cierto es que llendo a la planta y mirando con detenimiento se pueden encontrarsituaciones anómalas que dispararan otros análisis para la mejora, sin tener que haberconstruido un mapa de valor.
controles visuales para que sirven
un control visual que no dispara una acción, es solo una decoración.
En muchas plantas y talleres se ven tableros de herramientas con las sombras dibujadas.Uno pasa al final del día y nota que en el tablero faltan algunas herramientas, sinembargo la jornada de trabajo se ha dado por terminada y nadie advirtió que pasocon esas herramientas que faltan. Y peor aún, nadie tomo ninguna medida para averiguarel porque de la falta o si esas herramientas se extraviaron, estan en poder de alguien,fueron robadas o estan en otro puesto de trabajo.Quiere decir que la gestión visual no solo es la marcación de partes, sino tambien,que se hace cuando no se cumple.¿se definió la politica a seguir cuando faltan herramientas?¿ que pasa si es temporal, o si es permanente?¿ cuando se saca una herramienta del lugar, se anota quién la esta usando?¿se anota si se presta?o solo se pone ahi como una alarma en un auto en la cual, nunca se le conecta la bateria y por lo tanto de poco sirve si alguien quiere robar el auto. No hay manera de que nosenteremos. De igual modo pasa con las ayudas visuales si no se las conecta a un sistemaque dispare acciones. De nada sirven, son solo un elemento decorativo.
En muchas plantas y talleres se ven tableros de herramientas con las sombras dibujadas.Uno pasa al final del día y nota que en el tablero faltan algunas herramientas, sinembargo la jornada de trabajo se ha dado por terminada y nadie advirtió que pasocon esas herramientas que faltan. Y peor aún, nadie tomo ninguna medida para averiguarel porque de la falta o si esas herramientas se extraviaron, estan en poder de alguien,fueron robadas o estan en otro puesto de trabajo.Quiere decir que la gestión visual no solo es la marcación de partes, sino tambien,que se hace cuando no se cumple.¿se definió la politica a seguir cuando faltan herramientas?¿ que pasa si es temporal, o si es permanente?¿ cuando se saca una herramienta del lugar, se anota quién la esta usando?¿se anota si se presta?o solo se pone ahi como una alarma en un auto en la cual, nunca se le conecta la bateria y por lo tanto de poco sirve si alguien quiere robar el auto. No hay manera de que nosenteremos. De igual modo pasa con las ayudas visuales si no se las conecta a un sistemaque dispare acciones. De nada sirven, son solo un elemento decorativo.
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