gary hamel y la evolución de la administración 5

Hamel sostiene que se debe pasar de la innovación a la ventaja y explica que criterios tener en cuenta. La innovación de la gestión empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando se cumplen una o más de tres condiciones: 

1) que la innovación esté apoyada en un principio administrativo novedoso, el cual cuestione una ortodoxia de vieja data; 

2) que la innovación sea sistémica y abarque una amplia gama de métodos y procesos; 

3) que la innovación forme parte de un programa constante de invención acelerada que permita la acumulación del progreso en el tiempo. 

Lo que uno ve en muchas empresas es la innovación siempre se piensa como algo relativo a los productos, nunca como algo posible de aplicar en la administración o en los procesos de gestión diarios. La principal conclusión de Hamel es qa pesar de los años, se siguen aplicando las viejas formas administrativas derivados de los ejércitos y de la iglesia.

Asentados en que unos piensan y otros ejecutan. En una política de mando y control.

Sea una Pyme, una multinacional de cualqueir rubro, todas tienen un paradigma en su forma de organizarse. Unos mandan y otros deben obedecer. El que no obedece es expulsado o no asciende o cobra mucho menos plata.

Hamel sostiene que " la administración científica implica una revolución mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria — una revolución mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes 

laborales, a sus compañeros y a sus empleadores."

Estamos todos dispuestos a repaensar que puede haber maneras distintas de organizarse que hay unos que mandan y otros que obedecen?

Hamel sostiene también que esto implica una revolución mental igualmente completa de parte de quienes están del lado de la gerencia, el supervisor, el propietario del negocio. Una revolución mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los días."

" Sin esta revolución mental completa de las partes, la administración científica no existe".

Esto implica que uno debe admitir que quizás halla otras formas de encarar la administración. Que si aceptamos que debe haber democracia en las formas de gobierno en la sociedad, porque no democratizar las decisiones dentro de las empresas?

Otras maneras de organizarse, de repartir los beneficios generados por todos sería un buen puntapie de inicio. 

Preguntar y generar marcos dentro de las empresas para que las voces de todos sean oidas y que dos o mas cabezas piensan mejor que una.

Esto implica entender que no necesariamente se tienen las respuestas para todo y que todos estamos en el mismo barco.

Que tenemos un destino comun en cada empresa, en cada organización. Y que mas alla de los inconvenientes para las consultas, no debe renunciarse al intento de encontar mejores maneras.

Al menos es lo que intentamos hacer en cada lugar en que trabajamos. 

No podrán decirnos que no lo intentamos!!!

gary hamel y la administración 4 ( la justicia argentina)

cuenta Hamel que " En 1912, Taylor se presentó ante una comisión del Congreso de los Estados Unidos para exponer su tesis que la administración científica exigía nada menos que una revolución mental"

Se lo imaginan a alguien como Taylor exponiendo ante el congreso Argentino? 

Hace unos días me toco escuchar nuevamente, en Mar del Plata, en una ronda de profesionales de la abogacía,  que el tiempo que se tardaba en las causas judiciales se debía a que los

tribunales no estaban todos juntos y que la solución a los problemas de ineficiencia era la construcción de una ciudad judicial.

Pregunte que tal para empezar, mientras se junta la plata para esa infraestructura, de probar trabajando en 2 ó 3 turnos.

Porque no probar por simplificar la operatoria de los códigos, en que haya menores plazos para resolver los temas. 

porque no probar en sacar los léxicos formales del siglo 19, de los expedientes, que cada sentencia tiene mas de formas que de fondo.

Porque no probar por dejar de coser expedientes y llevar todo de forma digital. O acaso porque no probar rapidamente que haya menos leyes y mas jurisprudencia. 

Que muchos jueces trabajaran mas horas, no que arranquen a las 10 de la mañana hasta a las 13:30 y se vayan a sus casas. 

Se podría empezar por ejemplo a capacitar al personal que trabaja en los juzgados e imponer normas de calidad administrativas.

Porque no poner menos categorias de sueldos, menos cafe y mate en horarios de trabajo y menos faltas de personal por cualquier cosa.

Porque no tomar decisiones y resolver que los juzgados se trasladasen como una dependencia anexas a las carceles en los fueros penales y se liberara personal de custodia para temas prioritarios relativos a la seguridad de todas las personas.

Se podría por ejemplo hacer que los plazos para resolver fueran mas expeditivos y que no se permitieran tantas dilaciones.

Habría que tener cronogramas de entregas de causas y flujos de cada expediente para saber donde esta en cada momento y si esta o no en fecha.

Se imaginan uds. a los abogados que hacen tribunales teniendo que caminar sin los expedientes en sus brazos? no sabrían que hacer!!!

Casi a 100 años de la exposición de Taylor, uno de los 3 poderes de la república, funciona mal. Y por eso hay una sencilla razón.

Los jueces deben ser independientes, pero para poder fallar sin aprietes. No para dejar en manos de gente que no sabe de que se trata

la administración, temas de organización judicial.

Porque sino uno ve, compras de casas para poner juzgados y cámaras, en lugares que fueron diseñados como viviendas.

Lo peor del caso es que esas compras nos costaron a todos, miles de dolares.

Es decir que pagamos día a día la ineficiencia judicial y volvemos a pagar cada vez que toman decisiones organizativas.

Podría seguir con las ineficiencias diarias de la organización en la justicia argentina, pero por ahora, como dice mi vieja, para muestra basta un botón.

A casi 100 años de Taylor, nada se ha aprendido en materia de organización en la Argentina judicial.

gary hamel y la evolución de la administración 3

Lo que si me parece un párrafo genial en su libro, es el que dice " Es escasámente sorprende si se considera que la gerencia moderna se inventó para resolver los problemas de eficiencia".

"la mayoría de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores más influyentes del siglo XX. Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico determinado por los datos se traduciría 

en incrementos importantes de la productividad" "Taylor, en su calidad de padre de la "administración científica", batalló contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas,  las normas de desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo XXI 

reconocería al instante."

Sin embargo a pesar de esta hablando de cosas que tienen mas de 100 años, las empresas cometen , dia tras día, errores que Taylor ya veía, o lo que es peor aún, hay actividades que a pesar de saberse eficaces, no se hacen por creer que "aca en esta empresa las cosas son diferentes"

Parece que trabajan con marcianos u otros alienígenas por el estilo. 

Porque si trabajan con seres humanos, hay que hacer lo que Taylor - en el aspecto de eficiencia- decía que había que hacer. Sin embargo nada de eso ocurre.

La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en general, se pone de manifiesto en más de cien años de  productividad creciente en las fábricas. 

Entre 1890 y 1958, en los Estados Unidos, la producción fabril por hora de trabajo aumentó 

casi cinco veces. 

Tan solo buscando mejorar la eficiencia.

Ahora despues de un cierto lapso de mejoras, hay que innovar, porque sino el progreso se detiene.

El tema en las empresas medianas y chicas es la velocidad a la cual son capaces de aprender, para pasar rapidamente de ineficientes a

eficientes y poder manejar los cambios en el entorno socioeconómico sin grandes problemas.

Creo que la crisis actual pone de manifiesto lo ineficiente de las políticas empresariales.

La diferencia entre las empresas chicas y grandes no es el capital que disponen, sino la historia de rápidos aprendizajes que tienen.

gary hamel y la evolución de la administración 2

Hamel sostiene que estamos Limitados por nuestro ADN

"Si ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean ágiles estratégicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes —o algo más aparte de eficientes— es como pedirle a un perro que baile tango."

Ahi retoma y hace mención al padre de la frase, Thomas Khun:  "Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse."

Kuhn dice que "Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que... supuestamente tienen solución. En gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad... instará a sus miembros a afrontar."

Otros problemas... son rechazados por metafísicos... o por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les dedique tiempo. 

Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece".

Dicho de otro modo, uno ve los problemas, solo si esta acostumbrado a verlos. Sino no cree que sean tales.

Cuando viene gente como nosotros que se dedican a organizar empresas, y hacemos las preguntas obvias, como porque hay gente " en negro", porque hay tan pocas horas de capacitación, o como es posible que se compren máquinas nuevas mientras el techo se llueve, uno observa unas caras de incredulidad o de " como no se nos ocurrio a nosotros esa pregunta"

Hay temas en las empresas grandes que se escuchan como : "reingeniería, contabilidad de costos, mejoramiento continuo, tercerización", sin embargo en empresas medianas y chicas, estos temas son chino básico, a pesar de que muchos los conocen, pero no los aplican.

En el mejor de los casos hay aplicaciones defectuosas de estos temas.

Hamel sostiene que "Todo es cuestión de mejor, más rápido y más barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz." 

Ahora como salimos de este ballet armado, del cual todos conocen la coreografía, aunque nadie sabe si esta bailando un tango o una zamba, porque

son sordos por naturaleza. 

Hamel sostiene que las empreas tienen un ADN donde solo se atienden los temas que hablen de la eficiencia. Esto podrá estar bien, para empresas grandes, pero para las medianas y chicas, ni siquiera esos, son los temas que se tratan. 

Un gerente o supervisor promedio de cualquier empresa PyME, es mas parecido a un bombero  o a un médico de urgencia, que a un trabajador calificado. No soluciona los problemas de fondo, sino que emparcha. Así la situación se prolonga en el tiempo y no se soluciona, con lo cual el mejor bombero no es el que apaga todos los incendios, sino aquel que los evita.

gary hamel y la evolución de la administración 1

en nota del suplemento I-eco, diario clarín del domingo 27 de julio de 2008 bajo el título 

" el modelo gerencial de las empresas tiene 100 años  y esta obsoleto", entrevista a Gary Hamel por francisco zárate, aparecen una serie de conceptos sobre administración que Hamel desarrollo en su libro co-escrito con bill breen " the future of management   " como por ejemplo: No se han vivido cambios en la forma de administración desde que Taylor y Weber concibieron maneras de organizarse. Como lo lógico es ir a las fuentes, me puse a leer el libro para extraer algunas ideas, compartirlas con uds. y ser disparadora de ideas que nos hagan repensar la forma en la cual las empresas se manejan en la organización.

Hamel comienza por hacer un repaso histórico de los pioneros en las prácticas administrativas, y en las definiciones que siguen hasta el día de hoy y son práctica habitual en las empresas.

la idea que subayce detras de todo el libro es que nos hemos enamorado de la eficiencia y hemos dejado de lado la creatividad que se traduce en como podemos innovar. 

La eficiencia es el legado de Frederick Winslow Taylor derivados de sus trabajos en la Midvale Steel Company en sus inicios y el refinamiento de sus ideas trabajando par la Bethlehem Steel Works.

Sin embargo Hamel da un giro y profundiza más aún en la parte de organización y se remonta a las verdaderas organizaciones preexistentes a las empresas, como los ejercitos y la iglesia.

Hamel se propone " en vez de tratar de vender mi punto de vista acerca del futuro, quisiera ayudarle a construir el suyo" "...proporcionarle las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación y luego ejecutarla. Puedo servirle de coach y de mentor pero, finalmente, la visión debe ser la suya"

En este sentido Hamel se revela como alguién que no solo ocupa un lugar académico, sino que es conciente que la realidad es compleja, que cada uno es artífice de su propio destino y que la mejor manera de aprender como es el camino, es recorriendolo.

En su prólogo, Hamel sostiene que  " China viene expandiendo implacablemente su participación en la manufactura global, las compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus márgenes" " tendrán que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día tras día" 

Asi de este modo se retoma el remanido tema de la capacitación. Que no es solo para los empleados,sino tambien para gerentes y dueños de empresa. 

Porque hay que aprender nuevas habilidades, para mantenerse competitivos.

Nuestro grupo de trabajo viene trabajando hace mas de 5 años con el método de entrenamiento dentro del trabajo, que empleo Toyota, para transformar sus actividades. Delegando en los supervisores la tarea de enseñar y generar estándares.

Esta simple tarea , cuesta que se admita en la mente de dueños y gerentes. Luego cuando las papas queman, quieren resolver en un mes,  la falta de preparación del personal que viene de años. Lo dicen catedráticos reconocidos com Hamel, lo aplican empresas de primera

línea y nosotros lo reproducimos día a día, en empresas que creen en nuestra palabra y ven los resultados rapidamente.

Será que hablamos en chino? como dice A-Levy. 

Fácil de decir. Difícil de hacer. Pero debe hacerse.

vender en tiempo de crisis 4

Estamos con un amigo sentados en un shopping, mirando la gente que entra a comprar a un local de jeans y complementos para adolescentes.
El mismo público para él cual fabrica pantalones de jeans.
La pregunta es obligada ¿como andan las ventas? que dicen los comerciantes? que ves de raro en la gente que entra al local?
escucho la consabida queja por la sequía en los pueblos en los cuales el vende, que los comerciantes estan espectantes, que la gente ya no entra tanto a los locales y demas "excusas". Las preguntas son obligadas:cada cuanto cambian la vidriera los comerciantes? y los precios? quu formas de pago tienen? No crees que hay otros modos de venta que venderle a los comerciantes?
Si antes para comer pizza ibas a una pizzería, porqué crees que ahora hay tantos deliveries que te la llevan a tu casa?
Si una pizza que vale $ 20 te la pueden llevar a tu casa, porque un comercio que vende zapatillas de $ 500, no te las puede llevar a tu casapara que te prubes varios pares?
O acaso la ganancia de un pizza de $20 es mayor que la que se consigue con unas zapatillas que salen 20 veces más?
Si cada vez son mas las personas que van con su bolso a cuesta vendiendo ropa por las empresas y reparticiones oficiales, porque tenes que venderle a un comerciante que te pelea a muerte por el precio y que remarca como mínimo al doble de lo que lo compra y no lo comercializas por otro medio?
La baja de ventas, entonces no obecede a condiciones económicas particulares, sino a un modelo perimido de comercialización, en los cualeslos fabricantes cada vez ganan menos y los comerciantes cada vez ganan mas.
Porque hay que sopotar venderle a un comercio tus productos, para que despues una empleada que cobra $5 por hora, con mala cara, no ofrezca tus productos, mientras el dueño del local toma café en la esquina o esta jugando al tenis?
porque vender por los viejos canales que usan tu buena mercaderia para actuar como un canario llamador, para que la gente entre y pregunte, y despues termine vendiendo otros productos que no son los tuyos?
Estas y otras respuestas no las obtuve, porque mi amigo no se decide a dar un portazo con los viejos modos de comerciar, porque no tiene la seguiridad de las nuevas formas.
Entonces nos quedamos quejandonos por ganar poco o por la caida de ventas.
Pero todo tiene una solución. Cuando la soga te empieza a apretar el cuello, solo vas a dejar los temores, porque sino haces algo vas a morir ahorcado.
Será ese entonces el momento de probar las nuevas maneras de comercializar y asi se venderá mas.
Otro fabricante quiere venderle muebles a los adolescentes.
Pero a caso a los floggers le podes vender como si estuvieran en las "mueblerias"tradicionales en donde nuestros padres nos compraban "la cucheta" ? o en realidad hay que pensar en establecer redes sociales en facebook, myspacey tener un endoser como "cumbio"?
Lo que ponen de manifiesto estas caidas en las ventas, no es en el poder de compra de la gente, sino en que las maneras de vender se han quedadoen el tiempo.
Que poco o nada se ha hecho para vender usando los mensajes de texto.
Que puede haber 500, 1000 ó 1500 pibes floggers a la salidade un shopping, pero no hay ningun comerciante pensando en como captar sus deseos.
O hay 10000 personas viendo la copa davis pero lo máximo que se les ocurre a los genios del marketing es poner una carpa con televisores y servir sanguchitos.
Lo que esta en crisis son las capacidades de detección de necesidades.
No el bolsillo.

vender en tiempo de crisis 3.

lo que esta en crisis no es el poder de compra de la gente, sino la forma de ventas.
Hay un paradigma establecido que para vender hay que tener un local.
Si esta en una buena posición, mucho mejor.
Cual es la trampa mental de creer que ese es el único medio? porque los fabricantes tambien estan atrapados en creer que solo los unicos compradores pueden ser los que tienen un comercio que es un intermediario entre la fábrica y el público.
Que otros modelos de venta existen y porque no mirarlos para tenerlos de referencia?
Veamos algunos ejemplos :
Antes para comprar libros había que ir a las librerias, ahora ud. se comecta a internet y le compra en amazon.com o en otras de las librerias virtuales.
pero la venta no solo pasa por la facilidad de acceso, sino por la información disponible.
Sabe cuanto sale, cuanto tarda en entregarle, que descuentos hay, con que regalos de promoción lo puede asociar, que otros libros similares se pueden comprar, que valoraciones hicieron otros compradores, si no esta en stock para cuando se espera que este.
Una vez comprado sabe cuanto va a tardar en llegar a su casa el pedido, le dan diferentes opciones de pago y encima luego le muestran el avance de su paquete por internet y le mandan un e-mail confirmando que llego a su ciudad y donde esta disponible.
Esto quiere decir que no solo hay una venta de libros, hay una conjunción del esfuerzo de varias empresas, para que ud lo pueda leer.
Desde el que lo escribe, el que hace el libro, el que lo ofrece, el que lo distribuye, el que lo compra y entre los clientes que interactuan.
Que otros negocios poseen este grado de integración entre los diferentes componentes de la cadena de suministros?
pocos sin duda.

vender en tiempo de crisis 2

la baja de las ventas, tiene varias explicaciones, mas alla de las "crisis" del campo, de las internacionales por las hipotecas o porque sopla el viento norte.
La primera y la más dificil de ver, es porque se vendía antes - dicho de otro modo - que acciones tomabamos para generar ventas y cuales eran las fortalezas en las cuales la empresa se asentaba para tener éxito.
La pregunta a realizarse es ¿porque me compran a mí y no a otro?
en la mayoria de las empresas y comercios, no se sabe a ciencia cierta porque se vende , pero si hay muchas excusas para explicar el porque"no se vende".
se puede vender por precio, por calidad, por ser los únicos que tenemos ese producto, por condiciones de pago, por no tener casi competencia, por una mejor logística que mejora las entregas, por tardar menos en proveer los productos, por diseño, por prestaciones, por estética, por el valor de la marca, por ser amigos de los compradores, porque no hay competencia o porque los competidores son unos nabos o porque son muy inferiores a nosotros o por...
pero para saber porque se vende, hay que saber quienes son los que nos compran, cuales son sus motivaciones ante las ventas, que necesidades poseen y cuan fieles son a nuestros productos y a nuestras marcas.
Como esto implica un determinado trabajo de relevamiento y análisis, se llama a los brujos "de marketing" , mas aún en épocas que los "numerosvienen a la baja".
Y acá es donde arrancan los problemas porque para averiguar algunas cosas, la empresa tiene que tener un soporte adminstrativo e informativo.Y eso no siempre esta. Entonces se hacen supuestos o se trabaja sobre los datos relevados.
Algunos mas perspicaces preguntan dentro de la propia empresa para conocer algunas debilidades por las cuales se llego a esa situación, pero una vez terminado con estos relevamientos internos y externos, hay que comenzar a actuar. En estos casos es como en el ajedrez, que despues de terminado con los movimientos de la apertura, hay que empezar a usar la cabecita propia.
Y esa se tiene o no...

vender en tiempo de crisis

en los ultimos meses a cada empresa que voy o comerciante amigo, la pregunta es siempre la misma ¿como hacemos para volver a los nivelesde venta de siempre?
haciendo un pequeño análisis de como se vendía en "momentos de bonanza" se puede apreciar que se vendía cualquier cosa porque la gente, disponía de un ingreso X y quería satisfacer alguna necesidad ( material o de deseo), por lo cual poco importaba la habilidad que cada empresa o comerciante tenía, porque había ventas para todos. ¿esta situación no es la normal?
lo loco es que un comerciante crea que "lo normal" sea que la gente entra a su local y compra rapidamente. Que su única duda será si paga enefectivo o con tarjeta. Que poco importa lo que se ofrezca, porque la gente lo único que quiere es comprar, no importa que. Solo comprar.
Las empresas fabricantes vendían sin "sacar" demasiados productos, solo haciendo la plancha y su única preocupación pasaba por poder fabricar más - sin importar poco la calidad o la efectividad con la que se fabricaba-.
En estos casos la venta actua como "una droga". Tapa todos los errores, porque parte de la ganancia por esas ventas se iba por el caño de la ineficiencia. Pero poco importaba, porque aún con errores, las ganancias producidas generaban ingresos superiores a los históricos.
Es como el fisicoculturista que empieza a consumir esteroides, se siente más fuerte, levanta más pesos, tiene más potencia sexual, los músculos se hinchan de sangre y se ve mejor ante el espejo, las chicas lo miran con admiración. Luego de un tiempo, las gónadas dejan de producir testosterona, cuesta levantar los pesos anteriores, duelen las articulaciones, el caracter se vuelve irritable y las chicas se dan cuenta que tienen a alguien compitiendo por el tiempo frente al espejo.
Con las empresas y comercios, pasa lo mismo. Las ventas sin ton ni son, derivadas de clientes poco exigentes, funciona como los esteroides. Pero cuando la venta cae, no tenemos más la muleta de los esteroides para vernos bien.
Es en esos momentos que se empiezan a buscar solucionesde más es mejor.
Si un fisiculturista se ponía una dosis diaria de 10mmg para tener el mismo efecto se pone 20mmg.
En las empresas se empiezan a sacar nuevos productos, se hacen ofertas, se bajan precios ( más de lo mismo).Ya se sabe como termina la historia, los fisicoculturistas lo llaman Burn out ( estar quemados) porque no logran producir avances.
En las empresas disminuye la rentabilidad, porque los nuevos productos que salieron terminan compitiendo con los anteriores y en muchos casosesos nuevos se venden más pero al tener menor contribución marginal, hacen que la empresa gane menos plata.
Entonces que hacer?

Aprendiendo de Toyota 4

El lema fundador de Toyota "enriquecer a la sociedad a través de la fabricación de automóviles". Apunta a nada menos que a "armonizar la aldea global, aceptando las diferencias culturales y mejorando las comunicaciones como base para una sociedad más opulenta".
Toyota como empresa y sus directivos lo expresan en sus actos, sabe que la comunicación más eficiente es escuchar y en la actualidad una competencia central para Toyota.
Tiene una visión global de "crecimiento armonioso". Okuda veía en eso compartir los beneficios del crecimiento con toda la gente implicada: accionistas, empleados y socios empresariales, mientras al mismo tiempo trabaja en conjunto con la gente, la sociedad, la economía global y la tierra.
Los gerentes locales son libres de interpretar la visión como mejor les parezca.
"Puede llevar cincuenta años imponer esta visión", decia Okuda sin hacer una apología.
Okuda manifestaba que "Somos buenos para solucionar toda clase de problemas y para los arreglos rápidos. Si hubiéramos sido buenos para el pensamiento a largo plazo, dudo de que hubiera estallado la segunda guerra mundial."
En un negocio impulsado por una intensa competencia, Okuda fue consciente de la paradoja de luchar para tener éxito y buscar la armonía:
"No traté de lograr el equilibrio entre los dos. El rendimiento es lo primero".
Lo que obtuvo es rendimiento: el precio de las acciones de Toyota se situaron al tope de su clase, creciendo más del 70 por ciento más rápido que el mercado general de Tokio, en su período de director.
A aprtir de ahi se la ha votado como la compañía de ingeniería más respetada del mundo y la compañía más respetada de la zona Asiático-Pacífico.

No se llega a liderar el mercado del automovil de un día para otro. Una serie de pasos en esa dirección y oportunas correcciones, son el resultado. Mientras hoy vemos que las acciones de Ford, GM, y VM se desploman al punto de casi cerrar las puertas, Toyota por haber mantenido en efectivo , una suma de dinero, mayor que la suma de las 3 grandes de EUA, puede pasar el cimbronazo de la crisis, mas olgado.

Aprendiendo de Toyota 3

Toyota tiene una estrategia localizada, en la que escucha a los clientes de todo el mundo, fabricando automóviles a la medida de los mercados locales.
Al escuchar agresivamente el cambiante mercado global y las preferencias de los clientes, y escuchando urgentemente a los competidores, Okuda buscaba asegurarse que Toyota estaba bien orientado.
Mantener el mismo ritmo de forma diaria estaba en la mente de este director.
Incluso Okuda participaba en la revisión de cada aviso televisivo antes de que apareciera y se tomaba como costumbre, de probar cada auto Toyota en desarrollo.
Okuda intuia que Toyota debía convertirse en un maestro de omoiyari (satisfacer las necesidades anticipadamente) en un mundo en el que anticiparse a las necesidades se estaba convirtiendo en algo cada vez más difícil.
Toyota pasa años en los países aprendiendo sobre la cultura, grabando en vídeo a los consumidores cuando están en su trabajo y en sus horas de ocio con elfin de comprender sus necesidades. Desmonta autos BMW y Mercedes-Benz para determinar cómo funcionan estas maravillas mecánicas. Y trabaja para mejorar las relaciones con los comerciantes, adecuando marcas como Corolla y Lexus a los entornos locales y adaptando la publicidad a los gustos locales.
Su campaña publicitaria que mostraba cuerpos musculosos en las playas de California hablaba directamente a los norteamericanos con su frase: "Construimos camiones de cuerpo fuerte". Todas estas estrategias de adaptación apoyan el plan empresarial de Toyota para el siglo 21, tendiente a lograr que las plantas establecidas fuera de Japón produzcan dos tercios de los vehículos que vende en el mercado global, frente a menos de la mitad en 1994.

Aprendiendo de Toyota 2

Junto con un nuevo énfasis en la juventud vinieron cambios en el estilo de administración. reduciendo la cantidad de capas en la estructura organizativa.
La toma de decisiones tradicional japonesa también se modernizo.
Nemawashi es el nombre que describe el proceso de traer tierra del lugar donde un árbol va a ser replantado , desde donde el árbol está en su lugar original, para que pueda ajustarse a su nuevo entorno. A este proceso de preparar el suelo antes de lanzar un proyecto le sigue el proceso de ringi, por el cual uno obtiene la aprobación en toda la organización antes de que cualquier cosa sea oficial.
El sistema ringi se documenta recogiendo aprobaciones firmadas de todos aquellos afectados por una decisión, en un proceso de abajo hacia arriba.
Como consecuencia de este proceso, Toyota, que nunca fue famosa por su innovación creativa, sufría un proceso de desarrollo de producción lento e indeciso.
Se intento reducir el número de procesos necesarios de veinte a tres y la decisión última sería de Okuda.
Bajo su liderazgo, a los diseñadores se les dio vía libre para dialogar con el mercado.
¿El resultado? Toyota redujo exitosamente su tiempo de desarrollo de nuevos productos de veintisiete meses a una nueva pauta industrial de quince meses. Okuda tenía en mente crear "una fabricación de automóviles flexible y de alta velocidad con una agresiva expansión en el exterior", que permitiría a Toyota "volcarse en las tendencias del consumidor, inspirándose en los estilos de vida humanos".
Gran parte de lo que se dice en Japón, en realidad, es implícito. Los japoneses están muy atentos a los aspectos no dichos e intuitivos de la comunicación. Los hombres de negocios japoneses siempre han sido buenos escuchas porque la armonía y la preservación de las relaciones es central en la estrategia empresarial japonesa. Escuchar con urgencia es escuchar profundamente la cabeza, el corazón y las entrañas de la organización: escuchar en todos los niveles y atender a los estados de ánimo, las señales verbales y no verbales, el lenguaje corporal y el tono de voz para captar qué siente la gente.
Cuando Okuda hablaba abierta y directamente, dándole a la gente oportunidades de expresar sus verdaderas preocupaciones, no se veía a un japones tradicional.
Okuda se veía a si mismo como un "intermediario entre la generación mayor y la más jóven". Se veía como el encargado de convencer". Mejor podría llamarse"armonizador".
El liderazgo de Okuda fue la base de un estilo de administración conocido como "Toyotismo", que busca lograr la armonía entre los supervisores y los obreros,y la confianza mutua entre la mano de obra y la administración, institucionalizando una actitud amistosa y abierta.
Toyota es más tolerante con el individualismo que otras compañías japonesas. Equilibra el individualismo con la armonía, la independencia con la individualidad, y lo hace escuchando la palabra dicha y lo implícito.

Aprendiendo de toyota 1

Hiroshi Okuda fue nombrado presidente en 1995 de Toyota y sabía que la empresa se había convertido en un gigante adormecido. The Economist informó que "durante gran parte de los años noventa, Toyota de forma aparente ha estado dormitando". Su cuota de mercado en Japón había descendido por debajo del 40 por ciento por primera vez en quince años, después de que Toyota perdiera la línea de vehículos utilitarios deportivos que había ganado Honda, su principal competidor nacional. Entonces Okuda empezó a revolucionar la forma en que funcionaba la empresa.
Se movió con rapidez, creando una compañía "lista para volcarse, sin dudas, a nuevas ideas".
"Hacia finales de la segunda mitad de la década, según The Economist las situación que encontro Okuda se había revertido.
Toyota lanzó 11 modelos entre 1996 y 1997." En otras palabras, se despertó.
Okuda ha pasado toda su vida adulta trabajando para la familia Toyoda: más de cuarenta años de experiencia que abarcan cada fase del funcionamiento de Toyota.
Primer miembro no perteneciente a la familia en el tímón desde 1967, Okuda enfrentó la inercia de la organización desarrollando la 'Visión de Toyota para el 2005 - Crecimiento armonioso", su visión de una empresa enérgica, rápida y socialmente responsable.
"Quiero que Toyota sea una compañía llena de espíritu juvenil y vitalidad", señalo ni bien asumió.
Primero necesitaba revitalizar la toma de decisiones, empezando por una intensiva recomposición del desarrollo de productos y la cultura empresarial. Su estrategia más amplia era volver a encender en Toyota el instinto del cazador.
"Cuanto más rápido se tomen decisiones, más rápido avanzará Toyota".
Manifestó que tenía que tomar decisiones rápidas y anticipar lo que ppdía ocurrir en el futuro. Para hacerlo, debió escuchar a la gente.
Okuda institucionalizó la velocidad dentro del tejido de relaciones dentro de la empresa.
Redujo la edad promedio de los miembros del directorio, aplanó la estructura jerárquica, reemplazó el sistema de promociones basado en la antigüedad por uno basado en el mérito e instituyó los viernes informales.
Otra frase que se le escucho fue "Tenemos que operar globalmente, lo que exige nuevos conocimientos". Debían 'criar' rápidamente a los jóvenes que trabajan en la empresa y darles responsabilidad y autoridad a los obreros más jóvenes para captar una nueva base de clientes.
A través de su Proyecto Toyota para la Generación Joven, Okuda esperaba que los gerentes "crearan lugares de trabajo llenos de energía, donde los empleados jóvenes se sintieran seguros para plantear su postura sin dudas y para hacer pleno uso de su espontaneidad, inteligencia y sensatez"

talento verdadero 3

El Cirque du Soleil es un magnífico espectáculo circense pero que tiene lecciones de management, que deben estudiarse. Algunas de sus estrategias.
En vez de luchar por la demanda dentro de la industria del circo tradicional, desarrollan un nuevo mercado donde ésta es creada, ofreciendo grandes oportunidades de crecimiento rápido y beneficios.
Alteran los límites de la industria del circo tradicional rompiendo las barreras que tradicionalmente separaban al circo del teatro, creando un nuevo espectáculo que utilizan como motor del cambio. De esta forma ofrecen al público la diversión del circo a la vez que la sofisticación intelectual y riqueza artística del teatro. Creando un espectáculo completamente nuevo e innovador, a la vez que reduciendo costes eliminando aquellos aspectos del circo tradicional que no aportaban valor han logrado: Atraer y fidelizar a la audiencia. Generar grandes oportunidades de crecimiento y beneficios.
Todo gira alrededor del espectáculo. La implementación de su estrategia se ha basado en cuatro pilares principales:
Cambio de público objetivo: del niño al adulto.
Búsqueda de “efecto red”.
Eliminación de elementos del circo tradicional que no aportan valor.
Potenciación de aquellos elementos que si aportan valor e incorporación de elementos del teatro, ballet o espectáculos como Broadway.
Factores adicionales: cultura organizativa.
Eliminación de elementos que no aportan valor:Animales: Es uno de lo principales costes del circo tradicional, para atender la creciente sensibilización de la sociedad hacia la forma en que los circos tratan a los animales.
Las 3 pistas: el circo tradicional en EEUU y Canadá tiene 3 pistas con actuaciones simultaneas lo que genera un mayor costo.
El espectador se distrae de una a otra y no capta el espectáculo en todo su esplendor.
Las estrellas: costo de contratar a las mejores estrellas, que luego a diferencia del cine, no son reconocidas por el público.
El Cirque du Soleil crea un espectáculo que se desarrolla gracias al trabajo conjunto de un grupo de artistas. Para esto el Cirque du Soleil es más importante el espectáculo en su conjunto que la actuación concreta de una estrella.
Potenciación de elementos que si aportan valor:La carpa: Cuidado de la estética y acabado de la misma, integrándola como un elemento más del espectáculo.
Aumento del confort de la audiencia.
Los payasos: Cambian las bromas de payasos cayéndose y pegándose por un humor mucho más sofisticado.
Los acróbatas: Potencian actuaciones desarrolladas por el trabajo en equipo de un grupo de acróbatas. En vez de realizar acrobacias bruscamente, le añaden un toque de elegancia y movimientos más artísticos.
Incorporación de elementos del teatro, ballet, Broadway:
Argumento: dotan al espectáculo de un hilo conductor que va enlazando una actuación tras otra, haciendo que el show sea más fluido.
Producciones: esto les permite crear distintas producciones y volver a una ciudad cada 3 años con un espectáculo nuevo.
Usan un lenguaje universal basado en la armonía y en la creatividad , pueden presentar un mismo show ante espectadores de países y culturas distintas.
Luz y sonido: la conjunción de estos elementos ayuda a crear un ambiente mágico. Se intentan transmitir sensaciones y no mensajes con letras.
Directores de Broadway: personas con experiencia en el mundo del espectáculo cuya responsabilidad es el impacto emocional de cada show.
Factores adicionales
Cultura organizativa: cultura de innovación, de atención al detalle y un gran sentido de familia. La creatividad es la esencia, todo se crea a partir de la experiencia personal, de la alegría, de la angustia y de la imaginación. Todo gira alrededor del espectáculo. Se inculca en todo el staff la idea de que están ahí para atender a los artistas.
Cultura de RRHH: reto constante por encontrar a los artistas adecuados. Visitan numerosos países por todo el mundo para ver a artistas locales y organizar audiciones. Además de las cualidades artísticas velan especialmente por el desarrollo personal del artista y su adaptación a la cultura del Cirque du Soleil.
Creación de un gran ambiente multicultural, camaradería y apoyo entre los artistas que redunda en beneficio del espectáculo.
Estandarización de necesidades: el "Circo del Sol" firma acuerdos con las municipalidades y gobernaciones de los lugares a los que va para asegurarse un emplazamiento fijo para su carpa durante los próximos años. Dicho lugar debe reunir unas características que un topógrafo venido de Canadá comprueba expresamente.
Internacionalización: su espectáculo se puede reproducir en distintas partes del mundo sin necesidad de adaptaciones a la cultura y tradiciones propias del país, ya que en el desarrollo del mismo utilizan un lenguaje universal , las emociones.
Economías de escala: gran eficiencia en la gestión de compras, procesos de diseño de decorados y trajes, y en los esfuerzos e inversiones orientados a I+D.
El éxito a nivel mundial les proporciona gran poder negociador frente a proveedores y clientes.Independencia económica: oposición a que entren socios externos para así poder mantener la cultura de la empresa y que no se impongan intereses financieros.Acción social: desarrollo de un programa social orientado a jóvenes marginados.
Destinan el 1% de sus ingresos de taquilla a ayudas de jóvenes con dificultades, realizan foros de integración, colaboran con ONGs, etc.
Esto es TALENTO y no las pavadas que se juzgan con X y la pasan por TV.

talento verdadero 2

En el Cirque du Soleil han desarrollado un nuevo mercado donde no tenían competencia creando un espectáculo nuevo, desconocido e inédito para el gran público.
Han cambiado su público objetivo del niño al adulto, comparando su espectáculo con otras formas de ocio para el adulto, quien a su vez estará dispuesto a pagar varias veces más el precio de la entrada del circo convencional.
¿Por qué el gran éxito del Cirque du Soleil?
En primer lugar se trata de una empresa que combina management con fantasía e imaginación.
El negocio del circo tradicional se encontraba y aún se encuentra inmerso en una grave crisis. Para eso buscaron formas alternativas de ocio a las tradicionales (cine, TV, eventos deportivos, videojuegos, etc.) . Fue asi que se convirtieron en una sombra alargada para el circo tradicional, donde los niños preferían la PlayStation al circo.
De este modo llenaron el creciente sentimiento social hacia la protección de animales que eran uno de los pilares básicos del circo tradicional.
Hicieron esfuerzos por contratar a las mejores estrellas que incrementaban la estructura de costes.
No se quedaron solo con eso, sino que vieron que era importantes para ellos la planificación y las operaciones, tanto como las ideas y las relaciones humanas.
Una de las características organizativas que llaman la atención de este circo es su centro de entrenamiento: un local de más de dos mil metros cuadrados que se utiliza como fabrica para generar ideas y ensayar números circenses. Se trata de un "laboratorio" de innovaciones, que permite a los responsables de los espectáculos probar, equivocarse, corregir y disfrutar.
Una auténtica lección de management de la innovación para cualquier otra empresa.
Otra característica central del éxito del Cirque du Soleil es su fantástica organización: un sistema de coordinación permite enviar objetos de una parte a otra del mundo (botones perdidos, vestimenta rota, etc.), cuando son necesarios.
Para ellos los detalles son importantes; en el Cirque no se deja casi nada al azar.
Los actores y las actrices son cuidadosamente seleccionados, algunas veces por los propios fundadores, que viajan por todo el mundo para ver espectáculos que puedan ser incorporados a su escena. En el merchandising, y en el marketing, es excelente: unas carpas adyacentes a la pista central deleitan al espectador durante los descansos con todo tipo de productos de la fábrica Cirque du Soleil: máscaras, DVD, narices de payaso... Las entradas para el espectáculo, por otra parte, se venden a través de múltiples canales, facilitando la compra al espectador... aunque lo más probable es que cuando quiera adquirirla ya se hayan agotado, dado el interés que despiertan las actuaciones en cualquiera de las ciudades en las que representa sus espectáculos.
El Cirque du Soleil ha sido capaz, desde sus orígenes, de crear una cultura de la innovación, en la que ser creativo forma parte de la propia esencia del negocio. La innovación no es para esta empresa un lujo agregado, sino la base de su existencia. Entre otros motivos, porque el Cirque debe reinventarsecontinuamente, ofreciendo espectáculos renovados a un público cada vez más exigente.
«Además de personas, queremos ideas», afirman contundentemente los fundadores, confirmando la gran sensibilidad que el Cirque du Soleil tiene hacia sus integrantes.
«Si podemos imaginarlo, debemos intentarlo» es otra de las frases que reflejan perfectamente el espíritu y los valores corporativos. Si es posible concebir la idea, entonces también debe ser posible ponerla en práctica, de alguna manera. La aceptación de los retos difíciles y no su rechazo es lo que hace que el Cirque du Soleil sea, además de un rentable negocio, un espejo en el que muchas empresas pueden reflejarse.
( esta parte fue extraida del libro pasión por innovar de franc ponti y xavier ferrás de editorial Norma)

talento verdadero 1

En 1984 nace una de las empresas más curiosas y espectaculares de las últimas décadas: el canadiense Cirque du Soleil, con sede central en Montreal (Quebec).

Tuvo su origen a principios de años 80 en localidad cercana a Québec (Canadá) por parte de un grupo de artistas callejeros que bailaba, jugaba y hacía malabares por las calles (Les Échassiers de Baie-Saint-Paul).

En 1984 con motivo de la celebración del 450 aniversario del descubrimiento de Canadá les contrataron para animar y dar vida a las calles de Québec.

En 1987 presentaron su espectáculo “Reinventamos el Circo” en Los Ángeles.

El éxito fue tal que salieron de gira a otras ciudades estadounidenses.

En 1990 se presentaron en Europa y en 1992 en Asia.

En 1984 trabajaban 73 empleados.

Hoy día más de 3.000 (700 artistas).

Actualmente facturan más de 350 millones de euros al año y su espectáculo ha sido contemplado por más de 44 millones de espectadores.
Desde su nacimiento, este circo ha cambiado por completo la percepción del negocio, constituyendo un magnífico ejemplo al relegar a sus competidores a un honroso segundo puesto. El Cirque du Soleil es un magnífico espectáculo circense que, al mismo tiempo, conserva la magia del circo tradicional y reinventa completamente su lenguaje.

En efecto, los fundadores Laliberté y Gauthier fueron capaces de crear una nueva forma de hacer circo, mezclando música, tecnología, teatro, merchandising yotras técnicas expresivas.

El Cirque du Soleil no es solo un espectáculo de primera línea en todo el planeta, sino también una muestra de buen gerenciamiento.

Miles de espectadores tienen el placer de emocionarse cada año con «Dralion», «Quídam», «Saltimbanco» o «Allegría».El éxito de Cirque du Soleil ( Circo del Sol ) radica en que HAN REINVENTADO EL CIRCO.

villaruel y suar. o el talento argentino berreta

diarios, revistas y la tele autoreferencial dan cuenta de la cuota de talento que se precisa para sermostrada en la TV. Parece ser que el talento se debe condensar en 3 minutos o menos y una X es la queaprueba o no, el "supuesto" talento. Me pregunte entonces en que consiste el talento. Recurri al mataburros y figura :Talento (del latín talentum) , término nacido de la parábola de los talentos para significar un nivel sobresaliente en la facultad intelectual. Se ve que el uso y las costumbre ha extendido el término a la parte "artística" y solo los que bailan, cantan o algo por el estilo, son para algunos programejos, merecedores de la palabra talento. Me pregunte acaso porque los programadores de la TV no valoran las "aptitudes" de diversas profesionesque si, verdaderamente tienen talento y lo demuestran a diario.
Por citar a algunos que conozco por recorrerlas empresas e instituciones donde ellos trabajan.
Talento 1: el de Nino Cestari, que impulso la revolución de la siembra, con las tolvas autodescargables, modificando la forma de cosechar y permitiendo que con menos recursos se incrementara en 100% la llegadade la cosecha de los campos a los silos. Ni que decir de "Don" Balducci, que interpreto las ideas de Ninoy las hizo posibles en el taller de fabricación.
Talento 2. el de el Dr. Carlos Garcia, que con su prédica y ejemplo, modifico la forma de gestionar las necesidadesde sangre en Mar del Plata y la región ( desde la extracción, hasta la transfusión) permitiendo salvar vidas a diario.
Talento 3. el de Lorenzo Crivellari, que diseña equipos para la asistencia a los pozos de petróleo - elemento-sin el cual , ni los programadores y gerentes pudieran disfrutar de sus elegantes autos caros. Talento el de los operarios que dia a día, construyen esos vehículos soldando elementos con precisión y seguridad.
Claro que esta clase de talento, para apreciarlo, hay que saber y ademas se necesitan conductoresque esten en condiciones de explicar lo que se ve, para que los televidentes aprendan.
Y hay que tener mucho talento para pensar que desde Mar del Plata se podían hacer esos equipos, poniendorecursos y creando una fábrica modelo, imaginada por Adrian Ramos, Claudio Nortman y Marcelo Guiscardo.
Talento 4. el de Carlos Stechina, para pasar de atras de un mostrador de un negocio a tener la fábrica de mayor crecimiento en el rubro de iluminación del país. Talento para ver las oportunidades comercialesy para crear una organización que elabora productos para que todos no solo vean mejor en sus casas, sino tambien en oficinas y countries.
Talento 5. el de Nestor y Carlos Bracco, en trascender el negocio de su padre, para que desde una pequeñaciudad de la provincia de buenos aires, crearan la mayor fábrica de equipamientos para vehículos 4 x 4 ,camionetas y autos, de la Argentina. Talento el de Cristian Tello en diseñar esosproductos que usan a diario miles de personas y talento el de Martín Quinteros en hacer que se fabriquen y puedan entregar rapidamente.
Talento 6.- El de José Díaz, en armar una fábrica de muebles infantiles, de la nada en un pueblito de 800 habitantes de la provincia de Santa Fe y competir con productos de fábricas con mas recursos. Talento el de Fabricio Angelucci, en diseñar esos muebles y hacer que el sueño de miles de hijos de argentinos, sea mas placentero y que sus padres tambien puedan descansar.
Talento 7. El de Javier Giacomozzi, en diseñar las unidades de semirremolques que permiten que las grandes cosechas puedan transportarse y que los vehiculos frigorificos lleven los productos desde la fábrica hasta los supermercados , para que todos nos podamos alimentar.

Sin duda, estos talentos no son fáciles de televisar, pero son el "verdadero talento" que hace que nuestras actividades diarias sean mas fáciles cada día. Son una muestra de otros tantos, que no aparecen ni son noticia.
Claro es más facil poner a unos muchachos, que tienen corta estarura, jugando a la pelota en el hielo y reirse de ellos.
Televisar y valorar el verdadero talento, exije esfuerzo. Esfuerzo que los programadores , gerentes de canal y editores de revistas, no tienen, por eso pasan lo que pasan.
Ante tanta falta de "talento" de porteños a cargo de medios de difusión, vaya un aplauso, que tiene cero de rating, pero tiene 100 de verdad.

escupiendo japoneses y los dientes de gardel 5

A menudo se habla de capacitar, que lo que falta en este país es educación o que los males de todos los problemas es que la gente no estudia como antes o que los educandos no aprenden porque los maestros ganan poca plata. Todos tienen una parte de razón y ninguno tiene la verdadera causa del origen de porque la gente no aprende.
Es sencillo, la gente no aprende, porque no quiere aprender.
Ehhhh, dira alguno, que reaccionario es ud. ingeniero en su pensamiento.
Permitame que le de mis fundamentos y no se apresure a condenarme.
Paso a explicar: estoy en Rosario un viernes a la tarde, viajando en colectivo hacia el centro de la ciudad. En el bondi de la línea 115 vienen un montón de pibes, de "esos raros peinados nuevos" que lo único que han escuchado de charly, son las incongruencias de un tipo afectado por los estupefacientes y no sus letras geniales de poeta. Los pibes vienen con el TE a full, escuchando reggeton, cumbia villera y otros ritmos. Despues de cada frase, dicen ARRE!!! si, como cuando ibamos al campo a arriar vacas...
Le pregunto a una piba para donde van y me dicen que a una matinee de un boliche céntrico.
Le pregunto por la escuela, en que año están, como le va en ella y si alguno tenía pensado seguir estudiando... La piba me mira como si la estuviera cargando...vos viste bailando por un sueño me dice? vos sabes lo que ganan? vos te crees que yo me voy a tener que aguantar, 7 de primaria, 5 de secundaria, 7 ú 8 de universidad, para llegar a los 30 años y que un psicólogo me diga que no puedo entrar a la fábrica o que como a mi hermano, despues de estudiar le digan que por su perfil, y nula experiencia iba a ganar $1500 mangos por un tiempo??? Cuando mostrando un poco el "tujes" , como una tal silvina que es de aca de rosario y vivia al lado de casa, me puedo llenar de plata . Me contesto eso y se bajo.
Chau, le dije, suerte con la música. Me quede pensando que tenía razón. Qué incentivos le damos a los que estan estudiando??? si lo único que promovemos es programas en los cuales o tenes que cantar ( en muchos no siquiera tenes que cantar bien para ganar), o podes ser cantante de cumbia villera y ganas en un viernes de actuación, lo mismo que trabajando todo un mes.
O para que vasa estudiar si jugando al futbol, podes ganar millones, salir en las revistas y en la tele, ser famoso, millonario y no importa lo feo que seas, y las cicatrices que tengas, que va a ver un montón de lindas modelos, dispuestasa salir con vos.
O que argumento le das a tu hijo que debe ser profesional, estudiar un montón, seguir capacitandote, para que despues cualquier gilastrun, te ofrezca un trabajo de $2.
Es entendible que los pibes busquen otras salidas distintas que el estudio, porque estudiando no ganas plata, no te invitan a programas de tele, no conseguis salir con lindas chicas o chicos, andas en bondi y no en mini cooper, los diarios no hablan de tus logros como profesional.
Ni en las revistas del sector de negocios aparecen las empresas medianas exitosas. Sino un par de nabos que cultivan arañas rengas para películas clase B y que ese año ganaron$ 100, en contraste con una empresa mediana, que gana 1000 veces mas, y da mas empleo que a esos 2 nabos, son tapa o alabados como empresarios.
Como le explicas a la gente que tiene que estudiar si los incentivos que da el sistema, son tan magros, que solo los giles como nosotros fuimos a la facultad. Y arrancamos a juntar algo de plata 8 a 10 años despues que aquellos que arrancaron a trabajar antes y ya tienen una posición formada. Cuando un tipo que estudia se gasta todo en estudiar y despues la diferencia de sueldo que recibe, no compensa en el perído de tiempo en el cual esa plata que invirtio debe volver.
Me entiende ahora cuando le digo que la gente no estudia porque no quiere estudiar?

escupiendo japoneses y los dientes de gardel 4

Estabamos trabajando en una empresa metalúrgica y llegaron un dia los vendedores de los dientes de gardel, disfrazados con el ropaje de contadores. Como siempres los vendedores de dientes, vienen de la capital, usan trajes y sobretodos y los traen remises o taxis del aeropuerto a la fabrica y vuelta a su cálida cuevade la gran ciudad.
Estos fulanos, eran miembro de una consultora, de un secretario de una repartición de industriade la nación, que despues llego a ser ministro de economía y candidato a presidente de la nación. Por supuesto que el no figuraba, sino que era su hijo el que estaba a cargo, antes de partir hacia europa dondefue rescatado para manejar la economía del páis.
Los fulanos estos lo que te ofrecian eran las buenas gestiones de obtener esos famosos créditos que nunca se devolvían ( porque papá, es el que firma las autorizaciones, je!!).
En que consitía: en llenar los mismos formularios de siempre, para dar el marco de legalidad, mostrar planos, registros de capacitación ( por entonces estabamos implementando una norma de calidad y un proceso de mejora contínua) pero como las fechas que pedían no eran coincidentes con el trabajo ( había que poner que se iban a hacer, no que ya estaban hechas) luego de aprobado el plan, lo que se hizo en la administración fue poner liquid paper a los registros originales, para posdatar las fechas, truchar otras firmas y poner cursos que nunca se habían dado como que si se habían hecho.
Este laburito fino, se hizo no solo con el consentimiento de los 3 hermanos dueños de esta empresa, sino también bajo la supervisión de ellos y la atenta mirada de su madre, que día a día iba a ver como marchaban las cosas en la administración.
Por supuesto que la plata que se obtuvo, parte fue devuelta en concepto de compensaciones a la consultora que hizo la gestión y el resto de uso para comprar 3 de las camionetas importadas que los dueños se compraron con la plata que le robaron al estado. Por supuesto que la plata estaba destinada a mejorar la infraestructura de la empresa y las condiciones de los obreros que ahi trabajaban. Nada de eso ocurrío.
Hoy en día numerosos autos de carreras llevan la publicidad de esta empresa y 2 equipos de basquet lucen con orgullo el nombre de los ladrones.
Estos casos como otros consituyen la memoria social, en el cual los incentivos se los dan a los ladrones, en vez de los que quieren mejorar día a día.
Dificil de convencer es a dueños y gerentes que emprendan un camino de sacrificio pra la mejora contínua, pero no por eso debemos darnos por vencidos.

escupiendo japoneses y los dientes de gardel 3

El robo tiene muchas formas y siempre se renueva. La clásica picardia criolla no descansa.
Los empresarios se suelen nuclear en asociaciones o cámaras y desde alli buscan acceder a beneficios o a subsidios. Hace unos años atras fuimos con José Presa , a una reunión de una cámara de la industria y de la producción, porque necesitaban hacer un relevamiento para acceder a los subsidios no reembolsables.
Para que nos querián a nosotros? el truco consistia en que habia que relevar a muchas empresas y de ahi seleccionar aquellas que mas potencial tenían para tener éxito en las tareas que hacían, asi la plata que el estado daba, llegaba a buen puerto.
Como pasa siempre en estos casos, para tener seguridad, los pensantes que estaban a cargo de dar la plata, habían instrumentado una encuesta con muchos parámetros -propios de una multinacional - y no de una pyme a la cual querían favorecer.
La encuesta por lo extenso era inaplicable (por ejemplo habia que relevar los metros de la planta, la cantidad de máquinas, empleados por puesto, procesos productivos, fortalezas, debilidades, oportunidades .
El proyecto duraba 3 meses y había que relevar unas 100 empresas. Para hacer cada trabajo se necesitaba mas o menos 5 días, con lo cual para 100 empresas, se pasaba el año cómodo.
Por lo tanto imposible de relevar. Para entonces, vimos que ese trabajo que teniamos que hacer 2 personas para una ciudad de 500.000 habitantes y mas de 1000 empresas ( ya seleccionar las 100 tomaba tiempo y por el apuro no se llegaria con los plazos).
Declinamos la invitación luego de 4 hs de tener que escuchar a los craneos de la idea y nos retiramos.
Con el tiempo descubrimos que esos que estaban en la reunión eran los dueños de las empresas que habían sido favorecidos de antemano y alguno de los consultores ( el decano de una recien abierta universidad privada, ligada a una orden religosa) que iban a cobrar por el trabajo y necesitaban a unos giles que hicieran el trabajo sucio de reunir la data, para darle un supuesto marco de legalidad, a la elección. Cuando la realidad era que ya estaba decido quienes se iban a meter la plata en el bolsillo y como se iban a repartir la torta entre los beneficiarios y los que iban a hacer el trabajo mandando a sus alumnos, haciendole hacer el trabajo, pasandolo por práctica y cobrando por ello.
En síntesis, luego de recorrer muchas empresas , tratando de explicar de que se tratan las actividadesde kaizen y lean manufacturing, uno entiende porque muchas buenas ideas no son escuchadas... Hay una memoria social entre los empresarios - porque todo se sabe - que es mejor tener amigos en asociaciones, en oficinas gubernamentales, que te consigan plata ( despues ves que vas a hacer con ella) que tenerseque poner a pensar y a trabajar, capacitar al personal y tratar de satisfacer a los clientes, aplicando técnicas de producción que optimizan las ganancias o implementar un sistema de mejora contínua.
Seguimos vendiendo desde el estado los dientes de gardel, solo que ahora vienen en forma de planes para apoyo a las pymes o planes para la reconversión.

escupiendo japoneses y los dientes de gardel 2

Otra forma que hay de robarte, es cuando aparecen instituciones que tienen otros fines, pero que han encontrado en "dar cursos" una buena forma de financiamiento. Uno va a ver universidades, fundaciones, instituciones sin fines de lucro y demas, siendo la pantalla que lo único que pone esel lugar físico y la chapa del nombre. Despues contrata a cualquiera - cuanto mas nabo mejor - porque los verdaderos profesionales ponen reglas, no cobran barato y saben que enseñar lleva tiempo. Asi si vos vas a uno de esos cursos, lo mas probable es que no aprendas nada o bien que lo que se muestre sea una burda copia de temas desarrollados en libros. Eso si en bonitos power points.
En el país, hay un organismo del estado ( llamemosle TINI) que tiene un monton de tipos que fueron a la facultad, y que usan el nombre de la institución para darse corte que ellos , como estan ahi, sabendel tema.
La experiencia indica, que usan al lugar para darse corte y que ni la institución sabe o bien es un curro que tienen los que ahi "hacen que trabajan" para sacarse unos $ extras.
Nosotros como contribuyentes les pagamos sus sueldos, para que luego vayan por ahi, cobrando por lo que ya se le esta pagando, desde el propio estado. Incluso publican en la propia web del organismo los temas, no ya con errores conceptuales, sino con Horrores!!! mezclando y no sabiendo bien de que hablan. Ahhh, eso si ponen en el CV 8000 cursos y charlas, que si sumas, no les queda tiempo para trabajar !!!!
Otra forma de robar, sin tener que escupir a ningun japones. Eso si, te escupen e insultan , pero la inteligencia.

escupiendo japoneses y los dientes de gardel 1

hace mas de 20 años atras, osvaldo "el gordo" soriano, escribia en la revista Humor, desde su estadia en Paris - Francia - una nota titulada escupiendo japoneses en el vaticano. Ahi contaba de la clásica picardia argentina para ganarse unos mangos. La treta consistia que en la plaza donde sale a saludar "su santidad" se llenaba de turistas japoneses, ávidosde ver "al papa" en su homilia dominical. El argentino que le contaba al gordo como hacia para ganarse el mango, le describia con lujos de detalle, como con gestos sacados, insultando en castellano, se le iba al humo a los turistas japonesese ( preferentemente con cámara de foto) y los escupia e increpaba, haciendose el ofendido porque lo habian pisado o empujado. De la discusión, hacia como que se iba a las manos, cuando el japones atinaba adecir una palabra y en ese acto, ahi nomas, lo bolsilleaba, robandole sus poderosos yens.R epetía este acto varias veces en el domingo y sacaba para vivir como un duque. Otro argentino, al que Osvaldo se encontro en Medallín, Colombia. Estaba parado en una calle muytransitada por turistas y tenia puesto un cajón y sobre el una pequeña cajita. Dentro de ella, guardados como tesoros, habia unos dientes. El sologan de venta rezaba: a los dientes de gardel... a los dientes de gardel. De que se trata penso el gordo? el speech de venta decia que eran los dientes del famoso zorzal criollo que habia perecido en el accidente de aviación y de los restos chamuscados habían sobrevivido unos dientes, que eran esos, precisamente los que estaban a la venta. Y son verdaderos? le pregunto Soriano. NO que van a ser, dijo nuestro compatriota, pero para cuandose avivan, ya estan de vuelta en su pais con el sourvenir.
El tiempo ha pasado y uno ve que la costumbre permance, lo que varia es la estregia y las víctimas. Por ejemplo, basta ver los avisos de los diarios donde se piden profesionales para empleos, poniendo perfiles contradictorios - lo cual es como el insulto del argentino - , luego mostrandolas mañas, poniendo direcciones de free-mail, lo que demuestra que la busqueda es solo por un tema y que despues no habra a quien escribirle para preguntar, ni tampoco dejando datos de la empresa que solicita el trabajo y demas. Luego el robo propiamente dicho, viene cuando se convoca a los que enviaron sus CV a perder su tiempo, teniendo que entrevistarse con gente que desconoce de que se trata el trabajo, que no sabe mucho de la empresa y que poco puede decidir. Cuando no, hay psicologos que hacen test que poco tienen de científicos ( a juzgar por los resultados de los nabos que se contratan). Asi te van metiendo la mano en el bolsillo y haciendote perder tiempo, que como todos sabemos , es dinero. De este modo, justifican ante los "clientes" lo que cobran, al mostrar una parva de CV"y eso es mucho laburo" dicen.
Una manera diferente de robarte , solo que no estas en el vaticano y no sos japones y no compras los dientes del zorzal criollo.

los resultados mas importantes del IMVP

Krafcik estudiando a NUMMI que había cerrado en 1982 y reabrió en 1984, luego del acuerdo Toyota - GM, volvió a emplear a los viejos trabajadores de la planta de Freemont
( 80% de los antiguos trabajadores) en un marco de un nuevo convenio entre la UAW y las empresas.
Luego de la nueva administración, la planta doblo su productividad, de la vieja planta,
corto el ausentismo en un 90%, y corto los retrabajos por usar el sistema de tirar de la cuerda.
En los gráficos extraidos del estudio del IMVP se ve en el caso de las horas que se tardaban
para hacer un vehículo en plantas en Japón eran en 1994, de 14,7hs
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 18,2
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 20 hs.
En cuanto a los defectos por cada 100 vehículos
en plantas en Japón eran en 1994, de 55
en plantas de empresas japonesas en EUA eran de 56
en plantas de empresas estadounidenses en EUA eran de 63.
haciendo un pequeño paréntesis podemos ver que luego de aplicar las técnicas japonesas
en EUA se habia pasado de 86 a 63.
Estos números fueron los que llamaron la atención e hicieron que las empresas automotrices se vieran interesadas en conocer de que manera se habían llegado a estos resultados, para copiarlos y asi mejorar.

Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio

Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademas de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en comun
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros itemas mas que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos,se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.

estos parámetros sirvieron para poder comparar diferentes plantas, en diferentes paises y con diferentes tecnologías, por eso es que es tan citado.

Para que sirvió el IMVP? Que se midió para ser tan citado como estudio

Los primeros resultados del trabajo fueron la base para el Capítulo del libro:
La Máquina Que Cambió el Mundo y que sirvio también para sus respectivos Ph.D´s.
los datos de krafcik son de 1988, los de krafcik y Mac Duffie son de 1989 y los de
Womack, Jones y Roos de 1990.
Alguno de los resultados mas representativos se obtuvieron de 24 ensambladores en 16 paises.
totalizando unas 57 plantas de distintos paises como : Australia, Brasil, Corea, Méjico,Taiwan,
ademas de plantas en Estados Unidos, Europa y Japón.
Los parámetros relevantes de comparación fueron:
productividad ( horas para armar un vehículo) ajustandose por ausentismo, grado integración
vertical y tamaño de producto.
Calidad, derivada del estudio tradicional hecha por J.D.Power ( n° defecto por cada 100 autos)
midiendo no los productos de los proveedores, sino los montajes o tareas internas de cada planta.
fijar paneles, conexiones electricas, pintura.
Complejidad de lo que se arma ( el desarrollo de krafcik)
10 puntos por plataforma única
5 puntos por modelo único ( mas del 50% de 1 panel exterior)
5 puntos por carroceria ( 3 puertas , 4 puertas...)
3 puntos ( total) por frente, trasera y ruedas
3 puntos ( total) por volante a izquierda o derecha u opcional) por modelo.
esta medición incluye factores de corrección por el n° de lineas de ensamble y talleres de
carrocería.
Complejidad de las partes, que mide la correlación entre la cantidad de partes y la variación
de las mismas, ademá de la cantidad de partes en la planta y la cantidad de partes en común
entre los distintos modelos ( lo que afecta la coordinación administrativa de las partes)
otros items más que tienen en cuenta los opcionales ( aire acondicionado, espejos movibles,
tipos de tapizados) que refleja el contenido de cuantos modelos usan partes en común.
Indice de organización de la producción.
como la planta organiza y maneja su producción, su fuerza de trabajo.
la lógica de la producción en grandes lotes, por la de lotes mas pequeños, es tan radical
que debería incidir en la performance, ya que se ve afectada la calidad, el manejo de proveedores,
el uso de metros de planta, la posibilidad de detectar antes los errores, el valor económico
de los errores, el tipo de equipamiento empleado para mover partes, el tamaño de almacenes,
la dificultad para hacer mantenimientos en equipos mas grandes, el valor de los repuestos,
el tiempo que se tarda en reparlo y el valor del equipamiento.
para eso se midio: tamaño de los buffers ( stock en proceso), los sistemas de trabajo y las
políticas de recursos humanos.
buffers: espacio ocupado para retrabajos sobre metros totales de planta, n° vehículos en proceso antes de entrar a pintura ( por turno), el promedio de dias de inventario - entre 8 partes claves- en función de su costo.
sistemas de trabajo: en términos de asignaciones formales de trabajo y participación de los
empleados en la resolución de problemas, la multitarea, por sobre la especialización.
políticas de recursos humanos: siendo aquellas decisiones que afectan la psicologia del empleado por politicas determinadas por la empresa. Se peso la forma en que se toma el personal y la división por categorías, el sistema de compensación por performance, las barreras entre los trabajadores y los gerentes ( estacionamientos, cafeterias y comedores en comun).
el nivel de entrenamiento provisto.
se incorporaron variables de control como:
automación: el grado de pasos menos a hacerse por disponer de tecnologia ( para pintura,
soldadura, sellado y ensable). Siendo que la cantidad de gente empleada en % por cada sector
es habitualmente 31% soldadura, 19% pintura y 50% ensamble.
escala de la planta: definida como la cantidad de vehículos hechos en un turno.
años del diseño del producto. productos consolidados, tienen menos defectos que los nuevos, se ha superado un valor de la curva de aprendizaje.

Este grado de detalle en el análisis hizo que el programa continúe hasta el día de hoy y sea una buena base de comparación para otras industrias.

El rol de John Paul Mac Duffie en el IMVP

Como estudiante graduado de Sloan, trabajo como profesor visitante junto a Haruo Shimada de la Universidad de Keio. Haruo estaba en el inicio de un estudio de la industria automotriz japonesa de plantas de ensamble a realizarse en EE.UU. para entender como se podia transferir el sistema de recursos humanos japonés y su acercamiento a la producción. Como resultado de esto, MacDuffie fue uno de los primeros investigadores americanos a los cuales se le permitió visitar y hacer entrevistas en los nuevos emprendimientos de Honda, Nissan, Mazda, y
GM-Toyota joint venture NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc) . MacDuffie encontro el tema interesante y fue a partir de eso que entró en contacto con IMVP.
Bajo la dirección de John Krafcik, pertneneciente a la escuela Sloan del MIT, que trabajaba como ingeniero de calidad para NUMMI, el IMVP había empezado un benchmarking internacional estudiando plantas de ensamble, y comparando entre las plantas de las Tres Grandes marcas ( Ford, GM, Chrysler) y los nuevos emprendimientos japoneses.

John Krafcik desarrolló una metodología para medir la productividad de cada planta de ensamble. Cuando se juntaron en el IMVP, John ya había liberado los primeros resultados de esta investigación, destacando que NUMMI, dentro de su primer año de funcionamiento, había logrado una productividad 50 por ciento superior que plantas similares teconologicamente de GM, logrando una mejor calidad dentro de las operaciones de GM. Todos esto en un contexto de una planta vieja que había estado cerrada y se habia reabierto con la mano de obra anterior y oficiales del sindicato automotriz y sin emplear nueva tecnología. Estos resultados hicieron que se mirara que el cambio más importante que Toyota hizo en NUMMI era la aplicación del su sistema de producción , que ahora es tan conocido. A partir de este estudio del IMVP se comenzo a llamar producción ajustada ( lean manufacturing) Del estudio en común entre Krafcik y Mac Duffie se pudo explicar las diferencias de performance. Mac Duffie se enfoco principalmente en las políticas de recursos humanos y Krafcik en las operaciones. Luego se recolectaron datos de 70 plantas de ensamble a nivel mundial visitandolas, haciendo entrevistas y comparandolas.
Éstos datos fijaron los parametros de comparación para el resto y el Estudio de Plantas de
ensamble se volvio Internacional.

el origen del termino lean manufacturing

El hombre que definio el termino “lean -delgado" John Krafcik sabe tanto sobre producción ajustada – por haberlo estudiado y por practicarlo - como cualquiera que trabaja dentro de Toyota.

Krafcik acuño la frase " fabricación delgada," para describir lo que veía en las plantas de Toyota, respecto a las de estados unidos.

Krafcik se graduo en ingeniería mecánica en Stanford en 1983 .

Para entonces, Etados Unidos tenía grandes problemas con la importación de coches desde Japón. Las automotrices estadounidense decidieron crear un programa que estudiara a la industria deautomoviles japonesas, para ver como cerrar la brecha entre ambos países. Se firmo un acuerdo entre el MIT y las automotrices que se conociò com International Motor Vehicle Program.

Para entonces Toyota y GM firmaron un acuerdo de Joint Venture para fabricar automóviles( sería la primera fábrica de Toyota en EUA y a su vez, GM podría aprender los secretosdel éxito japones de construcción de autos.

La fábrica se llamo NUMMI, (New United Motor Manufacturing ) joint venture entre Toyota y GM en Fremont, California.
Krafcick trabajó allí entre Stanford y el MIT, lo cual lo hizo conocedor de la forma de trabajo de los japones, de los estadounidenses y del trabajo en conjunto.

Tuvo la oportunidad como empleado de NUMMI de visitar (y trabajar) en la Planta Takaoka de Toyota (donde se construian Corollas) y dentro de GM dentro de la plante de la Ciudad de Oklahoma (qué construian la plataforma A , y el modelo Ciera) lo cual lo hizo pensar sobre similitudes y diferencias entre lo que veía en cada planta y busco que indicadores tomar para justificar lo que estaba viendo.

Con el tiempo Krafcik y John Paul MacDuffie formaron parte del programa IMVP y con sus trabajos decidieron volcarlo en una tesis de postgrado. Para esto se análizaron 37 plantas de ensamble (el titulo de su tesis "análisis Comparativo de indicadores de la performance en las plantas de ensamble del automóvil ") lo llevó a reconocer lo que él llama un "sistema de producción frágil".

Krafcik explico el término "frágil" donde cosas como los inventarios están limitadas, en donde las cosas pueden "romperse" fácilmente. Por lo tanto la necesidad de buscar fortaleza dentro de ese sistema frágil es crítica. Él relevo las fortalezas del Sistema de Producción Toyota (TPS) y comprendió que era un diferencial claro.

Por su trabajo de tesis en el IMVP del MIT (Krafcik recibió su M.S. en Dirección, de la Sloan School en 1988. De hecho, Krafcik es ese hombre que por haber estado en el lugar indicado y con las inquietudes correctas, haciendo su master, tuvo que definir lo que estaba viendo en las plantas automotrices.

Sus impresiones de lo que vio y sus análisis, marcaron el rumbo de las investigaciones y como profundizarlas . Womack , Jones y Roos , publicaron el análisis de los resultados del International Motor VehicleProgram qué se inmortalizó esencialmente en La Máquina Que Cambió el Mundo (1990) .

Habiendo estudiado el TPS, Krafcik fue el primer ingeniero americano contratado por NUMMI, Hoy en día, todos hablamos de "lean manufacturing" y este es el origen del término.

No hay teorías, ni nada que demostrar.

El nombre y las características de trabajo, se fueron formando a partir de las comparaciones que se hacían entre las distintas plantas y viendo que temas habia en comun y cuales eran las practicas a copiarse.

historias de vendedor 4

la publicidad, esa panacea de las ventas que todo lo soluciona.
dos ingredientes que nunca faltan en las ventas o cuando hay falta de ellas, o cuando se arranca, es que los vendedores piden publicidad y otros piden estudios de mercado.
Veamos algunos ejemplos para desmitificar la importancia de cada uno.
Numerosos gerentes con datos en la mano han publicado datos sobre la imposibilidad real, de medir cuanto se incrementan las ventas por publicidad, por bondades del producto, por tiempos de entrega mas cortos o por facilidades de pago o comercialización.
Nadie duda que la publicidad es necesaria, pero si lo que es cuestionable, el precio que se paga por ella, el medio elegido y cual es el retorno de la misma.
Una contratapa en un medio de circulación nacional de medio pelo, cuesta 10 salarios básicos de un empleado.
Y cual es el problema, dira alguno de uds?
En principio no hay inconvenientes en anunciar, ahora si la empresa es mediana o chica, los recursos que insume este tipo de publicidad, quita la posibilidad de emplearlos en otras prioridades mas necesarias. Como se nota esto? que cuando se necesitan cartuchos para la impresora, parece que hubiera que pedir un crédito al FMI, o bien se demoran o deniegan la compra de herramientas para los empleados de planta, o se posterga el mantenimiento. Todo esto causa mas perjuicios que los beneficios que traería la publicidad.
Por qué ocurre esto? porque todos los seres humanos tenemos algunas necesidades que satisfacer y la publicidad no apunta a conseguir mas clientes, sino a satisfacer el ego de los dueños o gerentes que se dan corte por anunciar en medios que ellos consideran referentes, por poder asistir a eventos donde hay lindas promotoras, por salir fotografiado y poder mostrarselo a los amigos.
La publicidad de este tipo, es el impuesto "al bobo" de pagar para pertenecer.
Ahora bien, contratar profesionales ( aunque sea part time) para trabajar en aquellas debilidades y oportunidades de mejora que tiene la empresa, va a pagar mejor que una publicidad. El tema esta en quienes ofrecemos esos servicios, las facultades que forman profesionales,los organismos del estado, "no vendemos" los servicios, con argumentos que favorezcan el ego de los empresarios. Apuntan a factores racionales y medibles. Y a veces lo que hace falta es trabajar sobre aspectos emocionales de espectativas, no sobre los datos friós y precisos, porque muchos de los gerentes emplean otro lado del cerebro que presta mas atención a las emociones, que a los aspectos racionales.
El como es cuestión de cada servicio, este es el concepto.
La racionalidad puede estar bien para dar examenes en la facultad, pero dificilmente sea seductor para lograr que las empresas se embarquen en procesos de mejora continua, sino seapela a como esas personas se sentirìan cuando esos logros se alcancen.

historias de vendedor 3

recuerdo un verano caluroso en Rosario de un par de años atrás, en el cual la EPE hacia cortes fuera de toda programación, y a cualquier hora. El discurso oficial decía que era porque había mucha gente "colgada" y esos consumos provocaban picos, que se traducián en cortes. Para entonces en esta misma empresa de artículos de iluminación, realizo una venta a uno de los mayores fabricantes del mundo de rubro, con sede en Holanda, para una obra de un hotel 5 estrellas. Y cual es la gracia de todo esto? El pedido era tercerizado por esta multinacional, y debían salir los productos con su sello - para dar la impresión que los hacían ellos -. Al ser un pedido grande y en un corto tiempo, la empresa que recibía el pedido, a su vez,"tercerizaba" un proceso que no podia realizar por no tener personal calificado con la habilidad que se requería ( soldar con semiautomática, en vez de la tradicional soldadura de puntos). Pues bien, el tercero del tercero, era "el colorado" que trabajaba en el garaje de su casa, a la vuelta de la empresa que le daba el trabajo. El techo era de chapa y estaba a unos 30 cm de la cabeza. Con el calor reinante, "el colo" trabajaba soldando con un trapo mojado en la cabeza para mitigar el efecto de la radiación del techo bajo de chapa. Luego de un par de días, "el colo" no entregaba lo que se necesitaba. Fui con el responsablede producción a ver "el taller" del "colo" y porque no entregaba. El taller estaba con las puertas abiertas y "el colo" no estaba. La señora de él, venía del fondo y nos dice que habia salido y que ya volvia. Al rato aparece "el colo" con una botella de cerveza, llena y fría en la mano. Ni noticias de los productos y no se veia, signos de actividad." que pasa colo? le preguntan. Sabes que pasa hermanito, que con el tema de los cortes, la EPE anda por el barrio controlando que no haya colgados y no puedo trabajar. La pregunta se caía de madura... "colo no me digas que vos estas enganchado". Si, y que queres con lo que me pagan uds, milagros no puedo hacer". Ahora cuando llegue la noche, le pego duro y en la madrugada - cuando hay menos consumo de electricidad - termino algo como para que uds. trabajen mañana. No te preocupes!!!
Moraleja, la multinacional hotelera que supuestamente le estaba comprando a la multinacional holandesa de iluminación, en realidad le compraba una parte a un tercero, que tenía como proveedor a otro tercero, "el colo" que sin su trabajo no se podia entregar porque estaba enganchado a la electricidad de manera ilegal.
En paises del tercer mundo, las multinacionales tienen doble standard, que se alejan de los parámetros razonables de mejora contínua, al subcontratar en empresas, a un bajo costo,para maximizar sus ganancias "agarremos todo lo que podamos ahora, que mañana quién sabe..."
asi los gerentes cobran sus premios por objetivos y le dan migajas a quienes verdaderamente hacen el trabajo.
Y es que los que compran no se fijan? Las empresas compradoras, tambien tienen políticas que priorizan los bajos costos y pagan premios por ello. Asi lo que se obtiene es una calidad mediocre, donde los únicos perjudicados son los usuarios o clientes del hotel, que obtienen un producto de menor calidad y un servicio inferior en prestaciones, por lo cual estan pagando.

historias de vendedor 2

recuerdo en una de las fábricas que estabamos organizando, desde la construcción de la nueva planta, hasta que vender, en que cantidades y en que tiempos entregar. Estaba en una sala de reuniones, con las notas del análisis y el relevamiento de los metros, cuando llego a la sala un viajante, quejandose porque un pedido " de él" no se habia enviado. Jorge, es el nombre del vendedor, refunfuñaba, por lo mal que lo estaban haciendo queda rcon " sus clientes" al no entregar los 4 productos del "780" - código del artículo- de unos productos de una línea económica. Lo mire a Jorge y le pregunte por el precio de esos artículos ( insignificantes en la facturación total) y el cliente que los tenia que recibir, tampoco aportaba nada a la torta general. Repasando estos numeros que por ese entonces eran de unos 3000 productos diarios fabricados y distribuidos en unos 120 remitos y le pregunte si alguien le habia comentado esos numeros.
Sin embargo para él, esos productos eran importantísimos. Atender a los clientes bien, es importante, tanto en época de crecimiento de la demanda, como en épocas donde esta baja, hay que optar.
Y no se puede entregar todo y a todos los clientes- paguen estos bien, regular o mal -, porque entregar a cualquier costos no es sano para la salud de la empresa. Sin embargo la naturaleza del vendedor nato, hace que quiera entregar tanto el pedido de $2, como el de 1 millón, generando rispideces con producción. Y como los vendedores tienen relación directa con dueños o gerentes, los retos o rodadas de cabeza se dan siempre entre los de planta. Y ahi van por la vida, los vendedores, con el trofeo de las cabelleras de los de producción ,colgadas del espejito retrovisor, bamboleandose al ritmo de los baches.
Y ante este tipo de cosas, no hay lean manufacturing que valga o programas kaizen, lo que gana es la sinrazón y habrá que buscar en otras herramientas los problemas de todos los días.

historias de vendedor 2

historias de vendedor 1

luego de la visita a planta, fuimos a almorzar con uno de los 3 socios de la mayor fábricade caños de escape y silenciadores de la Argentina. Sin duda, donde uno puede recoger mas enseñanzas es en ese ámbito distendido de los almuerzoso cenas, donde aprender los secretos propios de la gestión, que no se enseñan en las facultades. Cachi arranca con una frase que se la adjudica a Perón : " los viajantes son turistas consueldo" y remata con otra mas contundente " la única preocupación de los viajentes, es llegar y ver que el agua este lista para tomar unos mates". Luego repasamos la cantidad de empleados, sus sueldos , compensaciones, la forma de actuar ante las faltas y demás temas, para intercambiar figuritas de gestión. Retomamos luego el tema de los viajantes o vendedores y el espinoso tema de las comisiones. Es bien sabido que cuando las empresas arrancan, tienen un gran déficit en las ventas y como muchas de las empresas son formadas por vendedores, mas que por técnicos, a las ventas se les da un lugar preferencial, en porcentajes ofrecidos, viáticos y condiciones de horarios, que terminan en el mediano plazo con una gran diferencia entre lo que cobran los vendedores y el personal de planta. Esto termina generando conflictos de distinto tipo.
1.- entre el personal de la empresa, que trabaja a destajo para que salgan los pedidos y a lo sumo tiene un premio, que ni por las tapas se asemeja a la comisión del vendedor.
2.- entre los propios viajantes, en función de las zonas, ya que no todas las zonas tienenel mismo potencial de venta.
3.- entre la dirección y los vendedores, porque estos trabajan cada vez menos y ganan cadavez más.
4.- entre los comerciantes y los viajantes, porque estos solo aparecen para cobrar o charlar,y todas las operatorias de venta se deben hacer por teléfono, con el personal interno de la empresa, que no cobra ninguna comisión ( o es mínima).
5.- los viajantes prometen fechas, que la fábrica no puede cumplir , porque el plazo prometido es menor a las capacidades actuales. Y cuando el pedido no llega el viajante se deslinda de sus responsabilidades culpando a los de producción.
6.- el viajante regresa a la fábrica o llama a producción, para apurar sus pedidos, metiendopresión para que estos salgan y asi poder cobrar su comisión

Este es un área, donde hacer mejoras o cambiar el status quo, es difícil o casi imposible.

"servicio de maltrato al cliente" 3

Los europeos ya se sabe son gente muy jodida... y tienden a tratar mal a sus clientes... En un post del diario el páis, se leia:
"Pasear los sábados por la tarde por la Gran Vía de Madrid y encontrar una oficina del BancoPopular abierta al público hasta las 20.30 será habitual. El tercer banco del país cumple así un viejo anhelo de las entidades financieras españolas: ampliar el restringido horario de sus oficinas bancarias, muchas de ellas situadas en las mejores ubicaciones de las calles más comerciales de España. Pretende que 200 oficinas abran de 8.30 a 20.30 de lunes a viernes; y de 10.30 a 20.30 los sábados. No será en todas sus oficinas, sólo en las situadas en las calles y centros comerciales, según el director general de la red comercial, Ángel Ribera.
No es la primera entidad que amplía el horario de sus establecimientos para adaptarse a lademanda de los clientes. Otra entidad como el Banco Santander cuenta con oficinas (77) en los centros comerciales que mantienen las puertas abiertas tanto tiempo como el propio centro.
El cambio irá más allá de mantener la puerta abierta más horas en el caso del Banco Popular, quién le ha dado un nuevo nombre comercial a estas oficinas de horario amplio: Popular Max.
Es nuevo concepto de oficina, caracterizado por la "asistencia integral". La división entre cajeros y apoderados de cuenta, se difuminará. Todo el personal podrá resolver las dudas financieras que le plantee el cliente y dar apoyo logístico a los clientes, como salas de reuniones en las sucursales para pequeñas y medianas empresas y servicio de videoconferencia"

Que diferencia con los bancos argentinos que te atienden a partir de las 10hs hasta las 15hs...
Ni hablar de atender los sábados o bien ni hablar de que cuando estan abiertos tenes que hacer una cola por tipo de operación que realizas. Una para pagar, otra para cobrar y otra para sacar un crédito, otra para la tarjeta...etc. Como se resuelve en otros lados? ... pensando en cuales son las necesidades de los clientes en primera instancia. Poniendose en su lugar y viendo cuales son las necesidades.
Tan fácil de hacer?
Tan dificil de que se entienda?

"servicio de maltrato al cliente" 2

Al rato de pagar recibo un e-mail de la prepaga diciendo que datos necesitaba para que se meadmitiera en el debito automático, al cual contesto. 2 minutos despues llama por TE un gerente de la prepaga desesperado para atenderme y disculpandose porque a él recien le llegaba mi mail recriminatorio y de reclamo. Lo atiendo, le agradezco su buena voluntad y le digo que hay una oportunidad de mejora que debiera ponerse en la página de la prepaga, cuales son los pasos para el debito automático y con que datos deben llenarse los campos, porque no solo que no esta explicado, sino que sin esos datos no sepuede realizar la operación. Saludos, cambio y adios. Habrán escuchado hablar de benchmarking?
Tengo un servicio de hosting, de $30 al año para nuestra página web www.cig21.com, por la prepaga pago 12 veces mas , pero por mes!!! y sin embargo su servicio de como pagar por un servicio recontracaro es horrible.
Señores de Galeno...pueden entrar a http://www.dattatec.com/site/sp/argentina/home y ver una empresa organizada en cuanto a las formas de pago, datos de sus clientes y consulta online.
Prosigo: rato despues recibo otro mail de la prepaga diciendo que no se me va a admitir en el debito automático hasta tanto pague lo adeudado. Con una calentura que rayaba en fiebre, les envio los comprobantes de pagomiscuentas y una frase " si uds. no tienen un servicio on-line para saber el estado, no me digan que no pague porque cuando les mande el mail, para el debito automático, ya habia hecho la operación de pago"por lo cual me estan diciendo que no pague, cuando no es asi... Ahhh, eso si, debia llevar a una sucursal los comprobantes de pago !!!!!
El jueves llego a rosario y por esas cosas de la argentina, hubo un asalto a un taxista que termino con su muerte. Por lo cual se cortaron los taxis y tambien los colectivos, quedando la ciudad paralizada. El viernes paso a ultima hora por la sucursal y veo los horarios de atención...de 9 a 18 hs. Recorde ahi el tema de atención al cliente y desempolve una noticia de como se atiende en europa a los clientes, que les posteo a continuación.
Hay un concepto que parece que no les entra en la cabeza a los que dirigen empresas de servicios... Parece que la gente tiene que hacer sus operaciones en el momento en el cual ellos quieren atender...
Si una estación de servicio atiende las 24 hs, porque la gente requiere combustible en cualquier momento, porque una empresa dedicada a la salud, no tiene un servicio de 24hs para cuestiones administrativas... porque la salud, no solo es la atención de quienes podemos estar enfermos, sino que hay un sinfin de tramites administrativos que ameritan poder hacerse a cualquier hora... Si hubiera unaoficina abierta las 24hs sería servicio de atención al cliente, sino es cualquier cosa menos un servicio, porque no atiende a las necesidades del cliente.